صفحه محصول - بررسی ابعاد و زوایای مدیریت تعالی سازمانی و تشریح مدل سرکوال

بررسی ابعاد و زوایای مدیریت تعالی سازمانی و تشریح مدل سرکوال (docx) 92 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 92 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمانشاه دانشکده تحصیلات تکمیلی رشته مدیریت بازرگانی ( M.A ) استاد راهنما دکتر سیدرضا حسنی نگارنده : مسعود باتمانی فهرست مطالب 2-1- مقدمه15 2-2- بخش اول: مدل راهبردی کیفیت خدمات 15 2-2-1- خدمات15 2-2-2- کیفیت 16 2-2-2-1- تعریف کیفیت از دیدگاه فلسفی17 2-2-2-2- تعریف کیفیت مبتنی بر محصول17 2-2-2-3- تعریف کیفیت مبتنی بر مصرف کننده18 2-2-2-4- تعریف کیفیت مبتنی بر تولید18 2-2-2-5- تعریف کیفیت مبتنی بر ارزش18 2-2-3- کیفیت خدمات18 2-2-4- ضرورت توجه به کیفیت خدمات19 2-2-5- کیفیت خدمات و مدیریت آن20 2-2-5-1- مدیریت کیفیت از تولید تا کیفیت21 2-2-5-1-1- مدل فرانظری21 2-2-5-1-2- مدل رهبری اقتضایی22 2-2-5-1-3- ترکیب مدل فرانظری و رهبری اقتضایی23 2-2-6- کیفیت خدمات در سازمان ها27 2-2-7- طرح ریزی کیفیت27 2-2-8- شکاف کیفیت خدمات29 2-2-9- روش های افزایش کیفیت خدمات29 2-2-10- تاریخچه کیفیت خدمات و ارتباط مداری با مشتری31 2-2-10-1- فلسفه به حداکثر رساندن رضایت مشتری32 2-2-10-2- عرضه خدمات با کیفیت و اندازه گیری رضایت مشتری در حوزه خدمات33 2-2-10-3- رویکرد مشتریان در مورد کیفیت خدمات33 2-2-10-4- تقدیم کیفیت خدمات بر رضایت مشتری35 2-2-11- مدل اندازه گیری کیفیت خدمات36 2-2-11-1- مدل کانو36 2-2-11-2- مدل فورنل37 2-2-11-3- مدل اسکمپر37 2-2-11-4- مدل راهبردی کیفیت خدمات37 2-2-12- سرکوال و مدل شکافهای کیفیت خدمات39 2-2-12-1- ابعاد موجود در SERVQUAL مقدماتی40 2-1-12-2- فن کیفیت خدمات اصلاح شده41 2-2-12-3- ابعاد فن کیفیت خدمات اصلاح شده42 2-2-12-4- کاربردهای فن کیفیت خدمات45 2-2-12-5- محدودیتهای فن کیفیت خدمات اصلاح شده45 2-3- بخش دوم: مدل تعالی سازمانی48 2-3-1- تعریف مدل تعالی سازمانی48 2-3-2- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی48 2-3-3- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی50 2-3-3-1- رهبری51 2-3-3-2- استراتژی52 2-3-3-3- کارکنان52 2-3-3-4- شراکت ها و منابع53 2-3-3-5- فرآیندها، محصولات و خدمات53 2-3-3-6- نتایج مشتری53 2-3-3-7- نتایج کارکنان54 2-3-3-8- نتایج معامله54 2-3-3-9- نتایج کلیدی55 2-3-4- خودارزیابی در مدل EFQM 56 2-3-4-1- فرآیند عمومی خودارزیابی56 2-3-4-2- روشهای خودارزیابی56 2-3-5- مزایای مدل تعالی سازمانی57 2-3-5-1- مأموریت EFQM چیست؟60 2-3-6- اطلاعات و دانش و مدل تعالی سازمانی62 2-3-7- سطوح سرآمدی در مدل تعالی سازمانی و فرآیند دریافت جایزه65 2-3-7-1- سطح 1 : متعهد به سرآمدی65 2-3-7-2- سطح 2: شناخته شده برای سرآمدی66 2-3-7-3- سطوح 3 و 4 و 5 : برگزیدگان اولیه، برگزیدگان جایزه مقدماتی و برنده جایزه نهایی66 2-3-8- مدل تعالی سازمانی در ایران67 2-3-9- جایزه ملی تعالی سازمانی68 2-4- بخش سوم: پیشینه تجربی پژوهش69 2-4-1- پیشینه داخلی پژوهش69 2-4-2- پیشینه خارجی پژوهش72 منابع و مآخذ منابع فارسی منابع لاتین 2-1-مقدمه در عصر حاضر که عصر شرکت های مشتری مدار هم به نوعی نام گرفته است. تمام شرکت هایی که به دنبال برنامه درازمدت برای سوددهی کارشان هستند،به نوعی سعی در جلب رضایت مشتریان، حفظ مشتری به عنوان مشتری همیشگی و تبلیغ غیر مستقیم از طریق، مشتریان دائمی و غیر دائمی هستند(پوریان، 1392؛ 16). موفقيت تمام سازمانها و مؤسسات، اعم از توليدي يا خدماتي، انتفاعي يا غيرانتفاعي و دولتي يا غيردولتي، تحت تأثيرعوامل متعددي قرار دارد كه يكي از مهم ترين آنها رضايتمندي مشتريان به منظور نيل به تعالي در كسب و كار است. امروزه بیش از هر زمان دیگر موضوع کیفیت خدمات به عنوان عاملی مهم برای رشد و موفقیت و ماندگاری سازمانها و به عنوان موضوعی راهبردی، موثر و فراگیر در دستور کار مدیریت سازمان ها قرار گرفته است(داگلاس و داگلاس، 2006: 113). بر این اساس تحقیق حاضر با بررسی مدل های سرکوال و تعالی سازمانی تلاش در روشن ساختن زوایای پنهان و آشکار و ارائه مدلی تلفیقی در این راستا دارد. در ابتدای این نوشتار به بررسی ابعاد و زوایای مدیریت مدیریت تعالی سازمانی خواهیم داشت و در ادامه به تشریح و توضیح مدل سرکوال پرداخته می شود. 2-2- بخش اول: مدل راهبردی کیفیت خدمات 2-2-1 خدمات خدمت، فعالیت یا منفعتی نامحسوس و لمس نشدنی است که از یک طرف به طرف دیگر عرضه می شود و مالکیت چیزي را به دنبال ندارد (سيد جوادين و كيماسي، 1384: 16). تولید خدمت ممکن است به کالاي فیزیکی وابسته باشد یا نباشد. خدمات، فعالیت اقتصادي هستند که در زمان و مکان معین براي مشتریان ارزش تولید می نمایند این فعالیت ها نتیجتاً یک تغییر مثبت دلخواه را به گیرنده خدمات خواهند رساند (اشرافی، 1386: 26). تحقیقات مختلف در حوزه خدمات بر این موضوع تأکید دارد که از ویژگی هاي منحصر بفرد و متمایز خدمات، کیفیت است که یکی از ابعاد سه گانه بقا سازمان به همراه هزینه و کارایی عملیاتی ناشی از زمان تحویل کالا و خدمات است (رودپشتی، 1387: 72). خدمت فرآيندي است مشتمل بر يك سري از فعاليت هاي كم و بيش نامحسوس كه به طور طبيعي اما نه لزوما هميشگي، در تعاملات بين مشتريان و كاركنان و يا منابع فيزيكي يا كالاها و يا سيستم هاي ارائه كننده خدمت، روي داده تا راه حلي براي مسائل مشتريان باشد. خدمات، همان اعمال، فرآیندها و عملکرد ها هستند؛ چیزهایی که لمس نمی شوند، دیده نمی شوند، احساس نمی شوند و در عین حال، اعمال و نتایجی را به وجود می آورند که آنها نیز لمس ناپذیرند. برای درک بهتر مفهوم خدمت، معمولا آن را با کالاهای فیزیکی مقایسه می کنند (شریف زاده و خانباشی، 1387، 126). جدول 2-1: ویژگی های کالا و خدمات منبع: شریف زاده و خانباشی، 1387: 126. 2-2-2- کیفیت دمینگ کیفیت را میزان یکنواختی و یکسانی کالا یا خدمات مربوط تعریف می کند. جوزف جوران معتقد است کیفیت عبارت است از مطابقت کالا یا خدمات با کاربرد آن، یعنی استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا خواست خود را از کالا یا خدمت برآورده سازد . فیلیپ کرازبی کیفیت را مطابقت یک محصول یا خدمت با الزامات از پیش تعیین شده می داند (ریاحی، 1381: 56). كيفيت عبارت است از انطباق با مشخصات، انطباق با نيازمنديها، شايستگي جهت استفاده، ارزش، پرهيز از ضرر ، و در نهایت برآوردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتريان ( ابراهيمي باران، 1381: 33 ). گاروین (1987) معتقد است که كيفيت مجموعه اي است از خصوصيات و مشخصات يك خدمت كه احتياجات و رضايت مندي مصرف كننده را تأمين مي كند و توسط مشتري تعيين مي شود نه توسط توليد كننده(بهشتی راد، 1391: 16).كیفیت از جمله واژه هایی است كه علیرغم قدمت آن از تعریف مشخص و یكسانی نزدهمگان برخوردار نیست. مروری بر ادبیات دانشگاهی حاكی از آنست كه كیفیت از چهار منظر مختلف موردكنكاش قرار گرفته است : از منظر فلسفه كه بر جنبه های تعریفی آن متمركز شده است از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلی بازار تمركز دارد. از منظر بازاریابی كه بر روی متغیرهای رفتار خرید و رضایت مشتری تمركز دارد. از منظر مدیریت عملیات كه بر مهندسی فعالیتها و كنترل تولید تمركز دارد(بهشتی راد، 1391). با این اوصاف به مرور برخی از تعاریف ارائه شده می پردازیم: 2-2-2-1-تعریف كیفیت از دیدگاه فلسفی از دیـدگاه فلـــسفی كیفیت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه یك هویت ســومی اســت مستقل از این دو؛ كیــفیت چیزی است كه نمی تواند به سادگی تعریف شود ولی چیزی است كـــه همــگان آنرا مـــی فهمند. تعریف دیگری از منظر فلسفی ارائه شده است به این مضمون كه كیفیت حالتی از تعالی است كه بر خوب بودن مرغوبیت دلالت دارد و قابل تفكیك از مرغوبیت ضعیف است ؛ كیفیت دستیابی یا رسیدن به بالاترین حد استاندارد در مقابل ناجوری و تقلبی بودن است(بهشتی راد، 1391: 16). 2-2-2-2-تعریف كیفیت مبتنی بر محصول تعاریف ارائه شده از این منظر حاكی از آن است كه اختلاف در كیفیت ماحصل اختلاف در كیفیت برخی از صفات و مشخصه های موردانتظار می باشد؛ كیفیت مجموعه ای از صفات است كه در ویژگی های هر واحد محصول جای گرفته است(بهشتی راد، 1391: 17). 2-2-2-3-تعریف كیفیت مبتنی بر مصرف كننده كیفیت عبارتست از توانایی و ظرفیت برآورده كردن خواسته ها . به عبارت دیگر در تجزیه و تحلیل نهایی یك بازار ، كیفیت یك محصول بستگی به این دارد كه محصول موردنظر تا چه حدی الگوهای ترجیحات مصرف كننده را به خوبی برآورده ساخته باشد. از این دیدگاه كیفیت به معنی مناسب بودن برای استفاده نیز تعریف شده است(بهشتی راد، 1391: 17). 2-2-2-4- تعریف كیفیت مبتنی بر تولید برخی از تعاریف تطابق با الزامات را به معنی كیفیت می دانندو برخی نیز كیفیت را،حدی كه یك محصول مشخص با طراحی یا مشخصات آن محصول تطابق دارد می دانند(بهشتی راد، 1391: 17). 2-2-2-5-تعریف كیفیت مبتنی بر ارزش از این منظر كیفیت یعنی بهترین شرایط از نظر یك مشتری خاص كه این شرایط عبارتند از استفاده واقعی و قیمت فروش آن محصول . در برخی منابع نیز چنین ذكرشده كه كیفیت عبارتست از درجه تعالی در یك قیمت قابل قبول و كنترل تغییرات دریك سطح هزینه قابل قبول (بهشتی راد، 1391: 17). 2-2-3- كيفيت خدمات در دو دهه گذشته پذيرش و كاربرد TQM و سایر چارچوب هاي كيفيت هم در بخش صنعت و هم در بخش خدمات افزايش يافته است و كيفيت به عنوا ن يك عامل مهم براي رشد و بقا و موفقيت شناخته مي شود. اكثر تعاریف كيفيت خدمات بر اساس محور مشتري است و از يك ديدگاه رضايت مشتري تابعي از كيفيت درك شده است و يا كيفيت درك شده تابعي از رضايت مشتري است(شنی، 2006: 271). برخی دیگر از پژوهشگران کیفیت خدمات را بر پایه فرضیات تئوریک متفاوتی تعریف کرده اند، برای مثال پاراسورامان، زیتهامل و بری کیفیت خدمات دریافتی را به عنوان یک قضاوت جهانی یا نگرش وابسته به برتری یک خدمت ارائه شده تعریف کرده اند و متذکر شده اند که قضاوت بر کیفیت خدمات، انعکاس رتبه و مسیر تفاوت میان مشاهدات و انتظارات مشتری می باشد(هاک لی و همکاران، 2009: 42). کیفیت خدمات، درجه اختلاف بین ادراک مشتری و انتظارات آنها از خدمات است. کیفیت خدمات، موضوعی است در برگیرنده ابعادی قابل اعتماد بودن، پاسخگو بودن، اطمینان دادن، همدلی داشتن و حفظ ظاهر نمودن. کیفیت حالت ویژه ای از نظام و نتیجه یک سلسله اقدامات و عملیات مشخص است که پاسخگوی نیازهای اجتماعی معین در یک نقطه زمانی و مکانی خاص باشد. در این تعریف کیفیت عبارت از میزان تطابق وضعیت موجود با یکی از حالات زیر است: استانداردهای از قبل تعریف شده؛ رسالت، هدف و انتظارات (عنایتی نوین فر و همکاران، 1390). 2-2-4-ضرورت توجه به کیفیت خدمات افزایش انتظارات مشتریان فعالیت رقبا عوامل محیطی ماهیت خدمات عوامل درون سازمانی مزایای ناشی از کیفیت خدمات(بحرینی و همکاران، 1388: 85) نمودار2-1: ضرورت توجه به کیفیت خدمات (بحرینی و همکاران، 1388: 85،) 2-2-5-کیفیت خدمات و مدیریت آن راه های اساسی که یک موسسه خدماتی می تواند با توسل به آن خود را از سایر رقبا متمایز کند ارائه دائمی کیفیت خدماتی برتر نسبت به سایر رقبا است. برای رسیدن به این هدف، کافی است به انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات، پاسخ مناسبی داده شود یا حتی در صورت امکان از آن پیشی گرفته شود. فلیپس و همکارانش در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که کیفیت محصولات و خدمات واحدهای تجاری استراتژیک، مهم ترین عاملی است که بر عملکرد این واحدها اثر گذار است. بازل و گیل اظهار می کنند که به دلیل اثر کیفیت بر ارزش ادراک شده از سوی مشتریان، کیفیت خدمات نه تنها با قابلیت سودآوری سازمان بلکه با رشد سازمان نیز در ارتباط است. اگر خدمات ارائه شده از حد انتظارات مشتری فراتر یا بر آن منطبق باشند، آن خدمات، فوق العاده و رضایت بخش قلمداد می شوند (شریف زاده و خانباشی، 1387: 63). 2-2-5-1-مدیریت کیفیت از تولید تا کیفیت مدل فرا تئوری تغییر، مراحلی را می شناساند که با پشت سر گذاشتن آن ها،چنین تغییری در نگرش افراد پدید می آید. مدل رهبری اقتضایی نیز نگرشی مفید برای هدایت و رهبری چنین تغییراتی را به دست می دهد. 2-2-5-1-1- مدل فرانظری تغییرات اصولا در سطح افراد یک سازمان به وقوع می پیوندند، چرا که افراد ناگزیرند مجموعه ای از عادات خود را به مجموعه ای دیگر از عادات تبدیل کنند. اما چگونه؟ مطالعات زیادی در این زمینه شده است که شاید مهمترین آن ها مطالعات "کرت لوین" باشد. به نظر لوین،هر نوع تلاش برای تغییر رفتار انسان باید مساله از میان بردن رفتار و عادات فعلی فرد را مورد توجه قرار دهد. سپس باید روش جدیدی به فرد معرفی شود و بعد این روش ها و عادات جدید تقویت شوند. این نظریات به همراه نظریات حاصل از مطالعات روانکاوی، تئوری های رفتاری و غیره، مدل فرا نظری تغییر را می سازند. این تئوری، به طور عملی و تجربی به بررسی مراحل سه گانه ی اعمال تغییر در سازمان می‌پردازد. سپس سعی می‌کند بر پایه ی دانش روان شناسی، ضروریات رفتاری هر مرحله را معرفی کند و بنابراین بهترین راهبر برای گذر مناسب از هر مرحله را شناساند. مراحل تغییر مدل فرانظری چنین فرض می‌کند که افراد به هنگام تلاش موفق برای ایجاد تغییرات فردی،مراحل و دوره‌هایی قابل پیش بینی را پشت سر می گذارند. این مراحل به ترتیب عبارتند از: مرحله ی پیش تامل ، تامل ، آمادگی ، عمل ، نگهداری ، و پایان. مرحله ی اول مرحله ی پیش تامل است.در این مرحله هنوز احساس نیاز به تغییر وجود ندارد. اطرافیان فرد احتمالا نیاز به تغییر را احساس کرده اند، ولی خود فرد چنین حسی ندارد. جملاتی از این قبیل که " سری که درد نمیکند را دستمال نمی بندند!" در این مرحله شنیده می‌شوند. ▪ دومین مرحله از تغییر، مرحله ی تامل است. در این مرحله، فرد ضرورت ایجاد تغییر در شیوه ی کاری خود را "تصدیق" می‌کند. جملاتی از قبیل "باشه، می‌فهمم که کار خوب پیش نمی‌ره! ولی چه می‌شه کرد؟" در این مرحله به گوش می‌رسند. تامل‌گران تلاش می‌کنند بفهمند چه اتفاقی دارد می افتد و مشکل کار را پیدا کنند. آمادگی، سومین مرحله ی تغییر است. در این مرحله، توجه فرد از گذشته به آینده و جست و جو برای یافتن پاسخ جدید معطوف می‌شود. معمولا وقتی فرد به این مرحله می‌رسد، قدم های موثری در جهت بهبود کار و ایجاد تغییرات برداشته است. بعد از آن، مرحله‌ ی عمل فرا می‌رسد. در این مرحله، افراد به فعالیت های جدیدی مشغول می‌شوند که در مرحله ی پیش، خود را برای انجام آن ها آماده کرده بودند. این مرحله ی‌ هیجان انگیز تغییرات است و می تواند تا جایی پیشرفت کند که عملا تغییرات کامل شوند. اگر مرحله ی‌ عمل با موفقیت طی شود، تغییرات موفق به مرحله ی‌ نگهداری می‌رسند تا تثبیت شوند. افراد در این مرحله باید از خود، پیگیری، پشتکار و استقامت نشان دهند. در این مرحله، افراد دانش و توانایی کافی دارند و عموما انگیزه ی لازم برای رفتار کردن به شکل جدید را نیز دارا هستند. اما باید توجه داشت که در این مرحله نیز مانند مرحله ی عمل موانعی اجتناب ناپذیر وجود دارند که لزوم تشویق فرد در مناسبت های مختلف را آشکار می‌سازند.آخرین مرحله، مرحله‌ پایان است. دراین مرحله، نگرش ذهنی و رفتارهای گذشته به کلی جایگزین رفتارها و طرز فکر جدید شده‌اند. در نتیجه، رفتار مطلوب به شکل عادت جاری در سازمان درآمده است(ابراهیمی باران، 1381: 61-63). 2-2-5-1-2- مدل رهبری اقتضایی مدل رهبری اقتضایی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان افراد را در هر یک از این مراحل تغییر، رهبری کرد. این مدل برای اولین بار از سوی هرسی و بلانچارد در اواخر دهه‌ی ۶۰ ارائه شد و امروزه به شکل یکی از بحث برانگیز ترین و البته محبوب ترین تئوری های مدیریت تغییرات درآمده است. پارادایم اقتضایی قوی و متفاوت حاکم بر این تئوری، چنین بیان می‌دارد که هیچ شکل واحدی از مدیریت نیست که به درد تمام موقعیت ها بخورد بلکه برای موثر بودن، مدیر باید شیوه و مجموعه رفتارهایی را که ویژه ی همان موقعیت خاص است در پیش بگیرد. مدیریت اقتضایی پیش از هر چیز، تمرکز خود را بر نیازهای کارکنان قرار می دهد و به زیبایی بهترین عملکرد رهبر در هر یک از مراحل تغییر را بیان می‌دارد.پیش فرض رهبری اقتضایی آن است که رهبر باید رفتار خود را با توانایی و تمایل افراد که مختصرا آمادگی نامیده می شود، هماهنگ کند. این مدل، چهار حالت آمادگی برای افراد مختلف فرض می‌کند: حالات مختلف آمادگی عبارتند از : حالت ۱: فرد نه توانمند است نه علاقه مند. در این وضعیت سطح بالایی از مدیریت آمرانه (بگو چه کند) کارایی دارد. حالت ۲: فرد توانمند نیست ولی علاقه‌مند است. ترکیبی از اینکه بگوییم چه کند و نیز فراهم کردن شرایط برای گفت و گوی دوسویه لازم است. حالت ۳: فرد توانمند است ولی علاقه‌مند نیست. در این صورت مدیریت مشارکتی توصیه می‌شود. حالت ۴: فرد هم توانمند است هم علاقه‌مند. درچنین حالتی می‌توان مدیریت تفویضی را توصیه کرد و به فرد اجازه داد که با استقلال به فعالیت بپردازد(ابراهیمی باران، 1381: 64). 2-2-5-1-3- ترکیب مدل فرانظری و رهبری اقتضایی مدیر می‌تواند از مطالب تاکنون گفته شده، دررهبری تغییر در سازمان برای تغییر نگاه به سمت کیفیت استفاده کند؟ این مهمترین مسئله‌ای است که مدیران علاقه‌مند به نهادینه کردن نگرش کیفیت مدار درحوزه ی سازمان خود با آن رو به رو هستند.مدل فرانظری تغییرات سعی می‌کند نیازهای افراد را در هریک از مراحل تغییر تبیین کند و از سوی دیگر، رهبری اقتضایی، بهترین نوع رفتار را با توجه به موقعیت و نیازهای کارکنان به رهبر توصیه می‌کند. رهبری در مرحله ی پیش تامل پیش تامل گران علاقه ای به تغییرات ندارند. نیازی به تغییر حس نمی‌کنند و علاقه‌ای هم به یادگیری رفتارهای جدید ندارند.این مرحله را می‌توان معادل حالت اول آمادگی در تئوری رهبری اقتضایی دانست. مدل رهبری اقتضایی در این وضعیت توصیه می‌کند که رهبر، استراتژی "بگو چه کند" را در پیش بگیرد و بگوید که کارکنانی که در وضعیت پیش تامل به سر می‌برند، کی، کجا و چگونه کاری را انجام دهند. همچنین می توان برای بالا بردن سطح آگاهی این کارکنان، از برگزاری کلاس های آموزشی توجیهی نیز بهره جست. در این مرحله، مسئله ی شفافیت و وضوح بسیار مهم است. چرا که باید به خوبی ضمن کنترل فعالیت افراد، ضرورت ایجاد تغییر در سازمان و شیوه های کاری متداول را به آن ها یادآور شد. رهبری در مرحله‌ ی تامل وقتی کارکنان به مرحله ی تامل می‌رسند، گفت و گو میان رهبر و کارکنان اهمیت می‌یابد. در واقع وجود گفت و گوی فعال در تمام مراحل رهبری اقتضایی، اهمیتی بسزا دارد. مهمترین نشانه ی مرحله ی‌ تامل، تصدیق و پذیرش نیاز به تغییر است. در این مرحله، کارکنان اذعان دارند که کیفیت باید دغدغه ی‌ همه ی افراد سازمان باشد و علاقه‌مندند شیوه‌های اعمال تغییر در کار خود را بیاموزند. در این مرحله، رهبر باید درک کند که فرد، ایده ی تغییر را پذیرفته است ولی هنوز نسبت به تغییر احساس نا ‌امنی می‌کند. این مرحله را می‌توان از حیث آمادگی معادل همان حالت اول در تئوری رهبری اقتضایی دانست.در حالی که مدیر باید دستورات مدیریت اقتضایی را رعایت کند و دستورهای مشخص و واضح برای انجام هر کار را به کارکنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از کارکنان بیش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در کارکنان پایین بیاورد، کمک مرحله به مرحله را فراموش نکند و بر آموزش نیز تکیه داشته باشد. رهبری در مرحله ی‌ آمادگی وقتی مرحله ی تامل به اندازه کافی ادامه یافت، افراد، آماده ی ورود به مرحله‌ آمادگی می‌شوند. در این مرحله است که نگاه فرد از گذشته و حتی مسئله ی فعلی خود، به آینده متوجه می شود. فرد قصد خود مبنی بر ایجاد تغییر را به شکل عمومی اعلام می‌دارد. وقتی به این مرحله رسید، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغییر برداشته است. بنا‌براین، افراد در این مرحله، از سطح بالایی از آگاهی و اشتیاق برخوردارند. تنها کاری که فرد باید در این مرحله به یاد داشته باشد، آن است که تمام انرژی و وقت خود را مصروف و وقف یادگیری کارهای جدیدی بکند که باید برای اعمال تغییر آن ها را بیاموزد. خصوصیات پیرو در این مرحله را می‌توان معادل حالت دوم آمادگی در مدل هرسی-بلانچارد دانست. کارکنان هنوز توانایی انجام کارهای جدید را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتیاق به انجام کار چشمگیر است. بهترین شیوه ی رهبری در این حالت، همان روشی است که به "فروش " معروف است. یعنی در عین حال که رهبر برای فرد، یک چهارچوب و روش مشخص عمل تعریف می کند، او را به گفت و گو نیز فرا می خواند. و هر جا که لازم باشد از چگونگی انجام، دلیل انجام و نتایج کاری جدید با وی حرف می زند. رهبری در مرحله ی‌ عمل پس از مرحله ی‌ آمادگی آغاز می‌شود می‌توان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش برای انجام فعالیت هایی هستند که کیفیت را جایگزین تولید صرف کند. در این مرحله برای هیچ نظاره گری تردیدی باقی نمی‌ماند که کیفیت در سازمان اهمیت فراوان دارد. طبق تحقیقات انجام شده، این تمایل در بسیاری از مدیران وجود دارد که این مرحله را مرحله ی پایانی عملیات تغییر تلقی کنند و کار را تمام شده بپندارند. اما این گونه نتیجه گیری، اشتباهی خطرناک خواهد بود. مدیر تغییرات با دیدن ظاهر اعمال جدیدی که کارکنان انجام می‌دهند، ممکن است نتیجه گیری کند که در مرحله ی‌ "عمل" نیازی به سرپرستی و حمایت کارکنان از سوی او وجود ندارد. ولی واقعیت دقیقا عکس این موضوع را نشان می دهد. مرحله ی‌ عمل، بسیار حساس و ظریف است. افراد در این مرحله تازه شروع به انجام فعالیت های جدیدی کرده‌اند که هر لحظه وقوع شکست یا مواجه شدن با باز دارنده ای می تواند آن ها را دلسرد و ناامید کند. این مرحله را می توان حالت سوم آمادگی در تقسیم بندی هرسی-بلانچارد دانست.زیرا افراد از چگونگی انجام فعالیت اطلاع کامل دارند ولی دچار یاس و دلزدگی نسبت به کار خود هستند. بنابراین، طبق تئوری رهبری اقتضایی، در این حالت به رفتار مشارکتی از سوی مدیران نیازمندیم. برای اولین بار از آغاز پروسه ی تغییر، احتیاجی به جهت دهی و طراحی چهارچوب کاری نداریم، بلکه بیش از هر چیز رفتار مشارکت جویانه ی‌ مدیر در ارتباط با کارکنان ضرورت دارد. رهبری در مرحله‌ ی نگهداری با کامل شدن مرحله ی‌ عمل، نوبت به مرحله ی‌ نگهداری می‌رسد. در این مرحله هنوز کارکنان به سرپرستی و حمایت رهبر نیاز دارند، البته در سطحی پایین‌تر. پشتکار، پیگیری و تحمل از خصوصیات مورد نیاز این مرحله هستند. افراد در این مرحله، توانایی و دانش لازم برای انجام کارهای خود را دارند و عموما انگیزه و علاقه لازم را به هنگام انجام کار دارا هستند. در بیشتر مواقع کار به خوبی پیش می‌رود، گرچه در این مرحله نیز چون مرحله ی پیش وجود مشکلات اجتناب ناپذیر است و بنابراین به تناسب موقعیت، وجود تشویق و حمایت ازسوی مدیر مفید خواهد کرد. لازم است که در این مرحله، رهبر به مطالعه ی دقیق همه ی عوامل تاثیرگذار بر عملکرد کارکنان بپردازد. از نظر تقسیم بندی های هرسی-بلانچارد هنوز می‌توان این مرحله را معادل حالت سوم آمادگی دانست، توانمند اما نا ایمن. افراد با آنکه کاملا توانایی انجام کارهای جدید را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شکل نگرفته است و هنوز نمی‌توانند با استقلال کامل به کار بپردازند. مدیریت اقتضایی برای این مرحله نیز چون مرحله‌ی پیش، نوع رهبری مشارکتی را پیشنهاد می‌کند ولی با یک تفاوت مهم: در این مرحله بهتر است که رهبر با فرد در نقش شریک کامل همکاری داشته باشد، به این معنی که تصمیمات با مشارکت کامل فرد (و نه تنها به شکل یک پیشنهاد دهنده) گرفته می‌شود. رهبری در مرحله ی‌ پایان مرحله ی پایان به مرحله ای اطلاق می‌شود که در آن فرآیند متحول سازی پایان یافته است. اکنون روش های قدیمی انجام کار، جای خود را صد درصد به روش های جدید داده‌اند و "کیفیت" دغدغه‌ی اصلی کارکنان شده است. کارکنان در این مرحله به خوبی با شیوه ی انجام کارها آشنا هستند و نیز علاقه و انگیزه ی‌ بالایی هم در انجام کارهای خود دارند. می‌توان با تقسیم بندی اقتضایی، این مرحله را معادل حالت چهارم آمادگی دانست که در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مدیریتی توصیه شده ی مدیریت اقتضایی در این مرحله، همان روش تفویض یا دادن استقلال عمل به کارکنان در انجام کارهاست. این مرحله، مرحله ی‌ پایانی فرآیند مدیریت تغییر است، ولی بدان معنا نیست که مدیر با اعلام موفقیت، با ‌خیال آسوده دست از کار بکشد. افراد در اثر شکست های پیاپی، خستگی و ... گاه ممکن است حتی در این مرحله نیز دچار تنزل شوند. عکس العمل مدیر در چنین مواقعی بسیار حیاتی است. در واقع هرسی و بلانچارد هم درتئوری اقتضایی خود توضیح داده‌اند که حرکت در مسیرتئوری آن ها، جهت صرفا توسعه‌ای از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلکه فرد می تواند به دلایلی که اشاره شد، از یک مرحله به مراحل قبلی تنزل کند. در واقع این احتمال همواره وجود دارد که فرد از این مرحله به مراحل نگهداری یا عمل، پسرفت داشته باشد. در این حالت، مدیر باید هشیارانه شیوه ی مدیریت خود را به شیوه های مدیریتی پیش گفته و منطبق با مراحل یاد شده تغییر دهد. (ابراهیمی باران، 1381 : 64-67). 2-2-6- کیفیت خدمات در سازمان ها در دنياي کنوني، موضوع کيفيت، مديريت سازمان ها را با چالش هايي مواجه ساخته است. کيفيت خدمات، عامل مهمي براي رشد، موفقيت و ماندگاري سازمان است و به عنوان موضوعي راهبردي، موثر و فراگير در دستور کار مديريت قرار گرفته است . امروزه بسیاری از سازمان های پیشرو به اهمیت نقش مشتری در کارآمد و اثربخش بودن کسب و کار خود پی برده اند. بر این اساس، مشتری محوری به عنوان اصلی اساسی در سازمان ها مطرح است، به گونه ای که هر روزه بر تعداد سازمان هایی که رضایت مشتری را به عنوان شاخص اصلی عملکرد خود انتخاب کرده اند، افزوده می شود. بررسی کيفيت خدمات، مقايسه انتظارات مشتري (آنچه احساس مي کند که بايد باشد) با ادراکات او (آنچه که دريافت داشته است) است. اگر انتظارات بيش از ادراکات باشد، از ديد مشتري کيفيت خدمات دريافت شده، کم است و نارضايتي وي را به دنبال دارد(داگلاس و داگلاس، 2006: 110). 2-2-7-طرح ريزي كيفيت مديريت بايستي مسئوليت طرح ريزي كيفيت براي سازمان را بعهده گيرد . اين طرح ريزي بايستي بر مشخص نمودن فرآيندهاي مورد نياز جهت برآورده كردن اهداف كلان كيفيت و نيازمنديهاي سازمان بصورت كارا و مؤثر و سازگار با استراتژي سازمان، تأكيد نمايد.ورودي ها براي طرح ريزي مؤثر و كارا شامل موارد زير مي باشند(زمردیان، 1373: 41): استراتژي هاي سازمان، اهداف كلان مشخص شده سازماني، نيازها و انتظارت مشخص شده مشتريان و ساير طرفهاي علاقمند، ارزيابي داده هاي عملكردي محصولات، ارزيابي داده هاي عملكردي فرآيندها، نكات و درس هاي آموخته شده از تجارت قبلي، فرصت هاي تعيين شده براي بهبود، داده هاي ارزيابي و كاهش ريسك مرتبط. خروجي هاي طرح ريزي كيفيت براي سازمان بايستي فرآيندهاي مورد نياز براي تحقق محصول و فرآيندهاي پشتيباني را به اشكال نظير موارد زير مشخص نمايد: 1.مهارت و دانش مورد نياز سازمان، 2.مسئوليت ها و اختيارات براي اجراي طرح هاي بهبود فرآيند، 3.منابع مورد نياز نظير منابع مالي و زير بنايي، 4.مقياس هايي براي ارزيابي ميزان دستيابي به بهبود عملكردي سازمان، 5.نيازها براي بهبود از جمله روش ها و ابزارهاي مورد نياز، 6.نيازها براي مستند سازي از جمله سوابق. مديريت بايستي بصور ت نظام يافته خروجي ها را مورد ارزيابي قرار دهد تا از مؤثر بودن و كارايي فرآيندهاي سازمان اطمينان حاصل نمايد. بطور كلي دستيابي به سطوح بهبود يافته كارايي يك فرآيند، هدف بهبود مستمر مي باشد . بدون توجه به اينکه تلاش هاي اوليه بهبود چقدرموفقيت آميزبوده اند،فرآيند بهبود بايد ادامه يابد.بايد به خاطر داشت مدیریت کیفیت همان قدر كه در مورد مديريت كيفيت بحث مي كند،كيفيت مديريت را نيز مورد برسي قرارمي دهد . همه افراد در يك سا زمان در حال تلاش سيستماتيك، براي توسعه فرآيندهاي مشتري گرا و انعطاف پذير هستند و در عين حال ، براي بهبود مداوم كيفيت نيز مي كوشند. يك فعاليت كليدي در اين بخش،كنترل منظم پيشرفت به وسيله بخش كيفيت يا گروههاي كاري است.مديريت بايد سيستمي ايجاد نمايد كه زمينه هاي نيازمند بهبود را شناسايي و مشخص كند. با استقرار نظام مديريت كيفيت جامع در سازمان، امكان شناسايي دقيق نيازها و انتظارات شهروندان و عموم مردم مهيا شده و مي توان با تعيين و تعريف شاخص هايي به ارزيابي عملكرد دستگاه ها و سازمان ها پرداخت و با جاري سازي اين رويكرد نوين، سازمان ها را از شكل سنتي خارج و به سوي پويايي و ساختاري انعطاف پذير رهنمون ساخت و پايش هايي (كنترل هايي) در سازمان اعمال كرد(زمردیان، 1373: 41-42). 2-2-8-شکاف کیفیت خدمات مشکل کیفیت خدمات بیشتر در سازمان هایی به وجود می آید که بر شناختن و برآوردن نیازها و انتظارات مشتریان تمرکز نمی کنند. عدم ارتباط مستقیم با مشتری سبب می شود که تصمیم گیران و برنامه ریزان نتوانند به درستی اولویت امور را تعیین کنند و این امر سبب می شود که عملکرد خدمت نتواند جوابگوی انتظارات مشتریان باشد و در نتیجه شکاف کیفیت به وجود می آید. منظور از شکاف کیفیت خدمت اختلاف بین انتظار مشتری از وضع مطلوب و ادراک وی از وضع موجود است. گام اساسی برای جبران این شکاف، شناخت ادراکات و انتظارات مشتری از کیفیت خدمت و تعیین میزان شکاف است. درک و اندازه گیری ادراکات و انتظارات مشتریان یک جزء ضروری است که می تواند به منظور ارتقای کیفیت سازمان های ارائه دهنده خدمت مورد استفاده قرار گیرد. دانشجویان مشتریان اصلی دانشگاه ها هستند و تعیین ادراک و انتظار آنها از کیفیت خدمات آموزشی می تواند اطلاعات با ارزشی در اختیار برنامه ریزان جهت ارتقای خدمات آموزشی قرار دهد (اقاملایی و همکاران، 1385:‌72). 2-2-9-روش های افزایش کیفیت خدمات چالش فرا روی اکثر مؤسسات تولیدی و خدماتی هنگام مواجه شدن با تنزل کیفیت کالا و خدمات آن مؤسسات، یافتن علل کاهش کیفیت و خدمات این سازمان‌ها است. کارشناسان دلایل پائین بودن کیفیت کالا و خدمات را معمولاً در سوء مدیریت، عدم برنامه‌ریزی مناسب و کم بها دادن به وظیفه کنترل کیفیت می‌دانند. اولین مسئول حفظ کیفیت محصول و یا خدمات، مدیرآن مؤسسه تولیدی یا خدماتی است. زیرا مدیـــران بــایــد مــراحــل پیشرفت کــار را در تمــامی رده های شغلی در سیستم خود کنترل نمایند. از بالاترین مسئول اجرائی تا کارمندان ساده باید زیرنظر مدیر باشند.این مدیر است که تقدم و تاخرها را مشخص می کند. و به کارمندان نشان می دهد چه اقدامی از همه مهمتر است البته تمام کارمندان هم باید خط‌مشی تعیین شده از طرف مدیر را بپذیرند، و تابع مقررات وی باشند. بنابراین، این پرسش مطرح می شود که یک مدیر خوب چگونه باید بر محیط کار نظارت کند تا بتواند بالاترین میزان کیفیت را برای تولیدات کسب نماید. اولین نکته این است که برای مدیر کیفیت نخستین اولویت باشد.هرگز در مورد برنامه های زمانی فاکتور کیفیت را فراموش نکند. هرگز اولویت بندی بودجه را بدون در نظــر گـرفـتـن هـــزینــه افـزایـش کیفیـت بـــررسی ننمــایـــد و هــرگـــز مـیزان بـودجــه برنامه های مختلف کـــارخـــانـه و یا شرکت خود را بدون بررسی کیفیت آن موارد مورد سنجش قرار ندهد. بدون شک برای داشتن کیفیت بالا در یک سازمان باید تاریخچه ای از مفهوم کیفیت از آن سازمان و هدفهای آن سازمان در اختیار داشته باشیم. به بیان دیگر، اگر می‌خواهیم که سازمان ما به سمت افزایش کیفیت پیش برود باید اطلاعات خود را در مورد واژه کیفیت بالا ببریم. دقیقا زمانی که ما متوجه می شویم چگونه می توانیم مدیریت زمــان و بـودجــه را رعایت کنیم همـان زمـــان است کـــه می توانیم به مدیریت کیفیت هم پی ببریم. ما باید با رابطه بین بودجه، کیفیت و زمان آشنا باشیم. دقیقا در این زمان می توانیم با سرمایه‌گذاریهای موثر که باعث افزایش سود سهام مالی می‌شوند، کیفیت تولیدات و خدمات خود را هم بالا ببریم بدون این که اثرات منفی در بخش بودجه و زمان را تحمل کنیم. نقش مــدیــر این است کـــه بعــد از آشنـــایی بـــا روابـــط تــوضیــح داده شـــده در بــالا، بـــه سرمایه گذاری درست بپردازد و کارمندان خود را در راه افزایش کیفیت کالا و یا خدمات راهنمایی کند. بعد از نقش مدیریت، باید نقش برنامه ریزها را بررسی کرد. کیفیت نیز مانند سایر شاخص ها نمی تواند در یک سیستم خودنمایی کند مگر این که از ابتدا در آن سیستم برنامه ریزی شده باشد. بنابراین، سؤال اینجاست که یک برنامه ریز چگونه، عمل می کند تا کیفیت سیستمی را که شناخته افزایش دهد؟ اولین قدم در راه پیشرفت، شناخت شرایط موجود است. هر مهندس باید کیفیت برنامه ریزی های خود را اندازه گیری کند. در عین حال باید بررسی کند که چگونه با ظرفیت های موجود می تواند به حداکثر کیفیت برسد. هر برنامه ریز باید به خوبی با میانگین نواقص کارهای انجام شده و سودمندی آنها و میانگین سرعت برنامه های طراحی شده و کارهای انجام شده آشنا باشد. در نتیجه یک برنامه ریز مانند یک دونده ماراتن می تواند با در نظر داشتن اهداف و تغییر الگوهای کاری گامهای مهمی در راه پیشرفت بردارد. یک برنامه ریز باید مانند یک مربی تیم ورزشی که به هدایت تیم خود برای رسیدن به حداکثر نتیجه می پردازد، به کنترل و هدایت کارمندان یک سیستم بپردازد تا حداکثر کیفیت حاصل شود. بنابراین یک برنامه ریز کاردان باید به جمع آوری آمارهای مناسب بپردازد و سپس بررسی کند که آمارها چه معنا و مفهومی دارد و از آنها در جهت یک برنامه‌ریزی مناسب استفاده‌کند. همچنین یک برنامه ریز خوب باید اهداف کامل و جامعی را طراحی کند و در راه رسیدن به آنها به تغییر عادات کاری بپردازد.سؤال اینجاست که اگر کنترل کیفیت در جهت افزایش کیفیت و محصولات گام بر نداشته است، پس نقش آن چیست؟ کنترل کیفیت در حقیقت در نقش چشم و گوش مدیریت است تا او را آگاه کند که آیا سیستم به خوبی کار می‌کند یا اینکه نیاز به کارهای اصلاحی دارد. با اندازه گیری و بررسی مراحل پیشرفت سیستم، به کمک کنترل کیفیت در می‌یابیم آیا مراحل کاری و استانداردهای سازمان اجرا می شوند یا نه؟ نکته دیگر این که آیا این استاندارد ها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف موثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند علت چیست؟نکته دیگــر این که آیــا ایـــن استانداردها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف مؤثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند، کنترل کیفیت، علل ایجاد مشکلات را بررسی می کند و به مدیریت کمک می کند تا یک راه حل جدید ارائه دهد و پیشرفت را به سیستم برگرداند. با تست کردن محصولات می توان میزان پیشرفت سیستم را بررسی کرد. کنترل کیفیت، میزان کیفیت به دست آمده را بررسی می‌کند و به این ترتیب مدیریت می تواند تعیین کند که آیا مراحل کاری برای نیازهای پروژه مناسب بوده اند یا نه؟وقتی میزان نواقص بالاتر از میزان پیش‌بینی شده باشد، کنترل کیفیت می تواند کمک کند تا دلایل روشن شود و اقدامات در جهت رفع مشکل انجام شود. در پایان باید گفت وقتی مدیریت دست به تلاشی منظم و دائمی برای افزایش کیفیت کار بزند این روند به تمام قسمتهای سازمان منتقل می شود. یک برنامه ریز می تواند افقهای تازه ای را به یک مدیر نشان دهد تا به این ترتیب به کیفیت بالاتر محصولات برسیم و در نهایت کنترل کیفیت با تست کردن و یافتن نواقص و ارائه راه حل به مدیریت کمک کند تا بهتر در راه افزایش کیفیت گام بردارد(شفیعی و میرغفوری،1387: 53-55). 2-1-10- تاریخچه کیفیت خدمات و ارتباط مداری با مشتری شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط با کیفیت خدمات و مدیریت ارتباط مشتری را در سه دوره زیر خلاصه نمود : الف ) دوره انقلاب صنعتی ( تولید دستی تا تولید انبوه ) ابتکارات هنری فورد به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی ، یکی از مهمترین شاخص های این دورره می باشد . هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه های محصول کاهش یابد ( نسبت به تولیدات صنایع دستی ) ، اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند ، به عبارتی دیگر ، در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند. ب ) دوره انقلاب کیفیت ( تولید انبوه تا بهبود مستمر ) این دوره همزمان باابتکار شرکت های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرایندها آ غاز شد ؛ این امر به نوبه خود به تولید کم هزینتر و با کیفیت تر محصولات منجر شد . با مطرح شدن روش هایی نوین مدیریت کیفیت مانند TQM ٬ این دوره به اوج خود رسید ، اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عرضه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول ( از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی ) ، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکت های پیشرو کارساز نبود ولزوم یافتن راه های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد ج ) دوره انقلاب مشتری ( بهبود مستمر تا سفارش سازی انبوه ) در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان ، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم ، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند ؛ به معنا ی دیگر ، تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان سابق خود معطوف نمایند(کاوسی و سقایی،1384: 46). 2-2-10-1-فلسفه به حداکثر رساندن رضایت مشتری اشلسینگر و هسکیت با ارائه نظریه چرخه خدمت مطلوب، اعتقاد خویش را مبنی بر وجود رابطه بین مشتریان و کارکنان رضایت مند در سازمان به صراحت بیان کرده اند. طبق این نظریه، احساس رضایت مندی موجب افزایش آستانه تحمل برای پرداخت بهای بیشتر در قبال محصول موردنیاز خواهد شد که می توان از طریق میزان مزایا و سطح دستمزد پرداختی به کارکنان سازمان را افزایش داد. این امر خروج و جایگزینی نیروی کار را کاهش می دهد. علاوه بر تامین رضایت شغلی کارکنان و بهبود روحیه کاری، احتمال تامین رضایت مشتری نیز بیشتر می شود. سازمانی که این فلسفه را دنبال می کند موفق تر و دارای سود بیشتری می شود. در این حالت، منافع کارکنان، مشتریان و صاحبان سازمان تامین و وضعیت برد – برد – برد حاکم می گردد(کاوسی و سقایی،1384: 47). 2-2-10-2- عرضه خدمات با کیفیت و اندازه گیری رضایت مشتری در حوزه خدمات تکریم ارباب رجوع و اصلاح نظام اداری، به ویژه در ادارات دولتی که با هدف تامین رضایت مشتری از خدمات عرضه شده در سازمان های مختلف صورت می گیرد، از درک جایگاه واقعی مشتری در کشور ما حکایت دارد. توجه به کیفیت کالا و محصولات ملموس از سابقه نزدیک به یک قرن برخوردار است. اما تا سال های آغازین دهه 80 میلادی، مفهوم کیفیت در خدمات هرگز به طور جدی مورد توجه واقع نشده بود. عدم آگاهی از نحوه ارزیابی کیفیت خدمات و ناشناخته بودن ابعاد مختلف کیفیت در این حوزه، در کنار عدم احساس نیاز به تعریف استانداردهای مدون در زمینه خدمات، مهم ترین عوامل فقدان توجه کافی به این موضوع اساسی به شمار می رود. در سال 1983 میلادی، سه تن از محققان با نام های پاراماسون، زیتامل و بری مطالعات میدانی وسیعی را در زمینه کیفیت خدمات آغاز کردند که منجر به ابداع ابزاری به نام سرکوآل (کیفیت خدمات) جهت اندازه گیری کیفیت خدمات شد. اولین مرحله از مطالعات آنها یک مطالعه کیفی است که از طریق مصاحبه با مشتریان در گروه های متمرکز به دستاوردهای مهمی منجر شده است. تعریف کیفیت در عرصه خدمات، عوامل موثر در شکل گیری انتظارات مشتری و در نهایت شناسایی ابعاد مختلف کیفیت در حوزه خدمات، اصلی ترین نتایج این مرحله محسوب می شود. مرحله بعدی که مطالعات اصلی محققان یادشده را دربر می گیرد درواقع به ایجاد ابزار سرکوآل منجر شد. پس از این مرحله، عوامل موثر در کاهش کیفیت خدمات در سازمان های عرضه کننده و بالطبع علل نارضایتی مشتریان مورد بررسی قرار گرفت و به صورت چهار شکاف موجود در عملکرد سازمان عرضه کننده معرفی شد. انجام آزمون های آماری متعدد برای دستیابی به مدل اندازه گیری کیفیت خدمات، قابلیت اطمینان و اعتبار مدل را تضمین نموده است و به همین سبب از زمان ارائه آن در سال 1988، تحقیقات فراونی در همه کشورهای جهان با استفاده از این ابزار به صورت موفقیت آمیز به انجام رسیده است(بهشتی راد، 1391: 32). 2-2-10-3-رویکرد مشتریان در مورد کیفیت خدمات تحقیق در مورد موضوع کیفیت خدمات توسط پاراماسون، زیتامل و بری در شرایطی آغاز شد که کمبود مقاله، کتاب و مستندات در این زمینه به شدت احساس می شد. در عوض، کیفیت کالا و تولیدات ملموس از جمله موضوعاتی بوده که به لحاظ پشتوانه ادبیات موضوع از پیشینه ای طولانی تر برخوردار بوده است. کیفیت کالا به طور کلی بر حسب میزان انطباق با مشخصات فنی موردنظر تولیدکنندگان تعریف شده است. مطالب و مستندات بی شماری که در زمینه ارزیابی و پایش کیفیت کالا به چاپ رسیده است، جهت بررسی و کیفیت خدمات مناسب به نظر نمی رسد. این عدم مطلوبیت از تفاوت میان ویژگی های خدمات و کالا سرچشمه می گیرد. این تفاوت از سه جنبه قابل بررسی است که می توان آن را تحت عناوینی نظیر نحوه تولید، نحوه مصرف و نحوه ارزیابی مطرح نمود. اولا خدمات برخلاف کالا، اساسا غیرملموس اند. از آنجا که خدمات اغلب به شکل عملکرد، ایفای نقش و یا به صورت تجربه ارائه می شوند، به ندرت می توان در مورد آن ها مشخصات دقیق فنی و مهندسی را آن گونه که در مورد اشیا و کالاهای تولیدی جهت حفظ کیفیت همسان برای تمامی محصولات اعمال می شود، تعیین نمود. به علاوه وقتی آنچه فروخته می شود، صرفا نوعی عملکرد محسوب می گردد، تعیین معیارهایی که مشتریان برای ارزیابی آن به کار می برند، امری بسیار پیچیده و مشکل به شمار می آید. ثانیا خدمات، به ویژه آن دسته خدماتی که ارائه آن ها مستلزم صرف زحمت فراوان است، ناهمگون و متنوع هستند. بدین معنا که غالبا عملکرد افراد از یک عرضه کننده به یک عرضه کننده دیگر، از یک مشتری به مشتری دیگر و حتی از یک روز با روز دیگر متفاوت است. سوم آن که مرحله تولید و مرحله مصرف در مورد بیشتر خدمات غیرقابل تفکیک است. کیفیت در خدمات اغلب در طول فرآیند ارائه خدمت و معمولا در تعامل بین مشتری و عرضه کننده مورد ارزیابی واقع شود، در حالی که کیفیت کالا ابتدا در کارخانه تولیدی مورد طرح ریزی واقع می گردد و سپس محصول بدون کم و کاست به مشتری عرضه می شود. برخلاف تولیدکنندگان کالا یک عرضه کننده خدمت از این فرصت برخوردار نیست که پس از تولید محصول خویش و قبل از این که به دست مشتری برسد، کیفیت آن را مورد بررسی قرار دهد. در اغلب موارد، مشتریان خدمات در محل تولید خدمت حضور دارند و ضمن آن که مشغول دریافت خدمت می باشند، همزمان فرآیند تولید را با دقت مشاهده و ارزیابی می کنند. محققان یادشده با وجود کمبود مطلب مدون در زمینه کیفیت خدمات، پس از یافتن مطالب پراکنده در این زمینه، نتایج مطالعات خویش را به طور خلاصه به صورت زیر عنوان نموده اند: ارزیابی کیفیت خدمات در مقایسه با کالا برای مشتریان مشکل تر است. به همین دلیل درک و شناسایی معیارهایی که مشتریان برای ارزیابی کیفیت خدمات به کار می برند، از زحمت بیشتری برخوردار است. مشتریان کیفیت خدمات را تنها بر اساس خروجی یک فرآیند مورد ارزیابی قرار نمی دهند، بلکه سراسر فرآیند عرضه خدمت در نحوه ارزیابی کیفیت خدمت توسط مشتریان حائز اهمیت است. معیاری که در ارزیابی کیفیتی خدمت به حساب آورده می شود، تنها توسط مشتریان تعیین می شود(بهشتی راد، 1391: 31-33). 2-2-10-4- تقدم کیفیت خدمات بر رضایت مشتری بر اساس یافته های تجربی کیفیت خدمات مقدم بر رضایت مشتری است و کیفیت مطلوب خدمات موجب رضایت مشتری می شود و انتظارات مشتری به عنوان استاندارد های مقایسه در رضایت و عدم رضایت مشتری مورد استفاده قرار می گیرند(هسکت و سوی، 1997: 111). به اعتقاد بریک و همکاران (2005) مشتریان خدمات را بر حسب کیفیت خدمات ارایه شده و سطح رضایت حاصل شده ارزیابی می کنند. این دو مفهوم كيفيت خدمات و رضایت، کانون توجه سازمان هاست؛ چرا که می خواهند آنها را به صورت کمی بسنجند. دلیل این کار هم آن است که سازمان ها با ارایه خدمات با کیفیت بالاتر و جلب رضایت مشتری خود را از سایر سازمان ها متمایز می سازند. نمودار 2-2- رابطه مشتری و کیفیت خدمات همچنین بریک و برنارد (2005) معتقدند که هر چند هر سازمان موفقی می خواهد خدماتی ارایه نماید که مشتریان را راضی نماید، اما این تنها هدف آن محسوب نمی شود، بلکه کسب موقعیت رقابتی و سود بیشتر نیز مد نظر آن هاست.-930276-100 با توجه به مسائل مطرح شده، این پژوهش با هدف اندازه گيري تاثیر سروکوال بر ميزان رضايت دانشجويان از خدمات آموزشی ارائه شده توسط دانشگاه ارومیه انجام شد تا با تبیین مدل مذکور به ارائه راه هکار مناسب جهت بهبود کیفیت خدمات و در نهایت رضایت مشتری بپردازد. سازمان ها به دليل تنوع و تعداد مشتريان خود نه تنها بايستي مراقبت نمايند كه انتظارات مشتريان برآورده شود، بلكه بايد تلاش نمايند تا دریابند طرز نگرش مشتريان نسبت به سازمان ها و نحوه ارائه خدمات آنان چيست؟ اين نياز موجب شده است كه سازمان ها بيش از گذشته در پي اندازه گيري كيفيت خدمات در اين بخش باشند. مشكل جدي كه سازما ن ها با آن مواجه هستند اين است كه چگونه ارزيابي مسئله اي را به عهده بگيرند که اندازه، نوع و ارائه آن متفاوت است، بنابراين، سازمان ها جهت اندازه گيري كيفيت خدمات خود نيازمند مدل هاي تعريف شده اي هستند كه توانايي دستگاه ارزيابي كيفيت خدمات را به اثبات رسانده و معيار مناسبي جهت اندازه گيري سطح رضایت مندي مشتريان ( ارباب رجوع ) را ارائه نمايند ( الواني و رياحي، 1382: 152 ). 2-2-11- مدل های اندازه گیری کیفیت خدمات 2-2-11-1 مدل کانو در اواخر دهه هفتاد قرن بیستم دکتر نوریاکی کانو از دانشکده ریکا در توکیو و یکی برجسته ترین صاحب نظران علم مدیریت کیفیت مدلی را مطرح نمود که امروزه در اکثر الگوهای رضایت مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. در حالی که بسیاری از تعاریف قبلی کیفیت، تک بعدی بود، وی در مدل خود نیازمندی های مشتریان را در سه دسته تقسیم نمود و هر سه نوع نیازمندی را در یک نمودار دو بعدی نمایش داد. دو بعد به صورت زير بودند: مرحله ای که محصول یا کار عمل می کند. مرحله ای که استفاده کننده از آن راضی است. مدل کانو کاربردهای زیر را دارد: 1- رضایت مشتریان بزرگترین ارتباط و وابستگی را به این مدل دارد. 2- این مدل بیشترین سهم را در بودجه تحقیقاتی بازار دارد. 3- باعث افزایش و رشد خواسته ها و نیازهای مشتریان می شود. 4- باعث تعدیل رقابت بین سازمان ها می شود. موفقیت در این مدل بستگی به اجرای صحیح و تعریف درست شاخص ها دارد(الوانی و ریاحی،1382). 2-2-11-2 مدل فورنل ویژگی و شاخصه مهم این مدل جامعیت آن، امکان استفاده از آن درجهت ارزیابی کیفیت در یک مقیاس وسیع و امکان مرتبط ساختن کیفیت با رفتار مشتری می باشد. این یک مدل مفهومی است و تاکید بر محاسبات همگن سازی شاخص های انتظاری مشتریان و ایجاد قضاوت بر اساس سیستم شهودی مصرف کنندگان و مشتریان دارد(الوانی و ریاحی،1382: 154). 2-2-11-3 مدل اسکمپر مهمترین موضوع در مدل اسکمپر ایجاد خلاقیت و نوآوری در ارائه خدمت به مشتری بود. دکتر اسبورن تحقیقات گسترده ای به منظور بررسی مبانی ابتکارات، اختراعات و اکتشافات انجام داده و به این نتیجه رسیده که تمام نوآوری ها بر هفت پایه استوار است (الوانی و ریاحی،1382: 154). 2-2-11-4 مدل راهبردي کیفیت خدمات پیشگامان کیفیت، چندین ویژگی کلی خدمات را پیشنهاد کرده اند که می توان براي ارزیابی کیفیت خدمات به کار برد. ساسور و همکاران(1978) سه بعد مختلف عملکرد خدمات را شامل: سطوح مواد اولیه، تسهیلات و امکانات و نیروي کار پیشنهاد کرده اند. گرانوس، دو گونه کیفیت خدمات را معرفی کرده است: کیفیت فنی (تکنیکی) یا آن چه که مشتریان از ارائه دهنده خدمات دریافت می کنند و کیفیت کارکردي یعنی شیوه اي که مشتریان، خدمات را دریافت می کنند. اگر چه حجم انبوهی از ویژگی هاي کیفیت خدمات توسط پژوهشگران انتشار یافته است، تنها تعداد کمی از آن ها ویژگی هایی بوده است که از نظر علمی وضع و آزموده شده اند. گاروین (1987) هشت بعد براي سنجش کیفیت پیشنهاد کرده است. او میان سازمان هاي تولیدکننده کالا و سازما نهاي تامین کننده خدمات، تمایزي قائل نمی شود. هشت بعدي که او معرفی می کند عبارتند از: عملکرد، خصیصه ها، قابلیت اطمینان، سازگاري (انطباق)، پایایی، قابلیت خدماتی، زیبایی شناسی و کیفیت دریافت شده. پاراسورمان و همکاران (1994) ویژگی هاي کیفیت خدمات را بر مبناي اثر سود راهبرد بازار توضیح می دهد. بر این اساس دوازده ویژگی شامل: تحویل، ضمانت، نگهداري و تعمیرات، خدمات فروش، دسترسی به خدمات، سفارشی سازي، تبلیغات و اجناس نمونه، پشتیبانی فنی، موقعیت جغرافیایی، رسیدگی به شکایات، سهولت امر سفارش و پرداخت هزینه، و ارتباطات، ده شاخص کیفیت خدمات را معرفی کرده اند که شامل این موارد می شود: پایایی، پاسخ گویی، شایستگی، دسترسی، حسن رفتار کارکنان، ارتباطات، قابل اعتماد بودن سازمان، امنیت یا پشتیبانی در برابر ریسک، فهم و درك نیازهاي مشتریان، و ابعاد ملموس فیزیکی خدمات در مطالعه یی دیگر این شاخص ها تجزیه و تحلیل عاملی شدند و پنج بعد راهبردي کیفیت اصلی را به وجود آوردند: فیزیکی، قابلیت اطمینان، ضمانت، مسئولیت پذیری و همدلی. درون مایه ثابت در تمامی این ابعاد این است که مشتریان ممکن است براي ارزیابی کیفیت خدمات چیزي بیش از خدمات ارائه شده را در نظر بگیرند. ضمناً قضاوت مشتري ممکن است از فرایند خدمات و موارد کم اهمیت تري متاثر باشد که با آن خدمات همراه است. پژوهشی که از سوي پاراسورامان انجام شد ثابت کرد که هم ابعاد مربوط به نتیجه و هم فرایند ارزیابی مشتریان از کیفیت خدمات بدون توجه به نوع بخش ارائه دهنده خدمات تأثیر می گذارد. ده شاخص پژوهش پاراسورامان که پیش از این معرفی شدند، مجموعه جامع تري از ابعاد کیفیت را تشکیل می دهند. اگر چه پژوهشگران به امکان همپوشانی ابعاد نیز اشاره کرده اند، از طریق پژوهش تجربی وسیع، با استفاده از آزمون هاي آماري و روان سنجی، آن ها ابزار سروکوال را اصلاح و وضع نمودند تا بر پنج بعد اصلی کیفیت تمرکز کنند(بهشتی راد،1391: 61-62). نمودار 2-3: مدل تحلیل شکاف های پنج گانه کیفیت (قلاوندی و همکاران،‌1391). 2-2-12- سرکوال و مدل شکافهای کیفیت خدمات فن کیفیت خدمات مخفف عبارتی لاتین و به مفهوم کیفیت خدمت است. فن کیفیت خدمات درواقع ابزاری جهت تعیین میزان شکافهای موجود، بین سطوح موردنظر و سطوح عملکرد واقعی در یک سازمان خدماتی و یا بخش خدماتی یک سازمان تولیدی است. پایه و اساس فن کیفیت خدمات، طرح پرسشنامه و سنجش نگرشهاست. بنابراین هر محققی که گام در این حوزه می گذارد، باید بخوبی با اصول طراحی پرسشنامه آشنا باشد. دستیابی به چنین امری نیازمند ابزاری است که بتواند انتظارات و ادراکات مشتری، کارکنان و مدیران را بدون دخیل کردن هیچگونه قضاوت شخصی اندازه گیری کند که این ابزار همان پرسشنامه است. همچنین ذکر می شود که تهیه ابزاری قابل لمس جهت ارزش‌دهی به مشتری و ارضای نیازهای وی بسیار موردنیاز است. در فن کیفیت خدمات مقدماتی چند شکاف وجود دارد که عبارتند از: شکاف 1 – تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان. شکاف 2 – تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات (استانداردهای کیفیت خدمات) شکاف3 – تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمت و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده‌اند؟ شکاف 4 – تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟ شکاف 5 – تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملا دریافت می کنند (سید جوادین و کیماسی ، 1384: 71 ). 2-2-12-1-ابعاد موجود در SERVQUAL مقدماتی ملموسات: تجهیزات مدرن تسهیلات جذاب از لحاظ ظاهری ظاهر پاکیزه کارکنان جذابیت مواد موجود (مثل نشریات و فاکتورها) از لحاظ ظاهری. ادب و اعتماد: پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صمیمانه پرسنل مؤدب کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهای مشتریان کارکنان القاکننده صمیمیت به مشتریان. قابلیت اطمینان: حفظ سفارشهای عاری از خطا قابلیت اطمینان در بررسی مشکلات خدمت به مشتریان ارائه خدمات تعهدشده ارائه خدمات در زمان قول داده شده اجرای خدمات به صورت صحیح و در اول وقت مسئولیت و پاسخ‌دهی: آمادگی برای پاسخگویی به سوالات مشتریان نگهداری مشتریان به صورت مطلع در هنگامی که خدمات انجام می شوند ارائه سریع خدمات به مشتریان خواستارمند بودن درجهت کمک به مشتریان . همدلی: راحت بودن ساعات کاری اداری و تجاری توجه منحصر به فرد به مشتریان کارکنانی که نیازهای مشتریان را بفهمند مدنظر قراردادن بهترین علاقه های مشتریان کارکنانی که با مشتری به صورت مشتاقانه مواجه شوند (سلطانی، 1392: 74-76 ). 2-1-12-2-فن کیفیت خدمات اصلاح شده برخی از محققان همچون اسکات در سال 2003 و همچنین برخی از صاحبنظران مثل سورشکاندر و راجندران و کاملانبان در سال 2001 معتقد بودند که فن کیفیت خدمات مقدماتی، ایراداتی دارد که مهمترین این ایرادات، مربوط به موضوع است که پنج بعد موجود در فن کیفیت خدمات مقدماتی، تمامی موارد موردنیاز جهت دستیابی به کیفیت را شامل نمی شود. بنابراین آنها با ایجاد تغییراتی در ابعاد ذکر شده در فن کیفیت خدمات مقدماتی، یک زمینه جدید به نام فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده را فراهم کردند. البته آنان در این کار، فوق‌العاده متأثر از فن کیفیت خدمات ابتدایی بوده اند. در این فن، همانند فن پیشین، پنج بعد اساسی مدنظر قرار می گیرد. اما این پنج بعد تا حدودی متفاوت از پنج بعد مذکور در فن کیفیت خدمات مقدماتی است. همچنین سوالاتی که در این فن به کار گرفته می شود، شامل 41 سوال است که در مقایسه با فن قبلی، افزایش سوالات را شامل می شود(سید جوادین و کیماسی ، 1384: 80 ). 2-2-12-3-ابعاد فن کیفیت خدمات اصلاح شده بعد ملموسات خدمت: این بعد درواقع همان بعد ملموسات، در فن پیشین است. آیتم‌های این بعد، اصلاح شده و دو آیتم از آیتم‌های فن قبلی حذف شده اند. این دو آیتم شامل تجهیزات مدرن و پاکیزه بودن ظاهر پرسنل است. سایر بندهای این بعد، به شرح زیر هستند: اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات چیرگی بر وضعیتهای نامطلوب مثل دما، تهویه، سروصدا، بو، رایحه و... در سازمان ارائه خدمات به صورت صحیح و در اول وقت جذابیت ظاهری علامت، نشانه ها، تابلوها، تبلیغات، جزوه ها و دیگر مصنوعات در سازمان ارائه خدمات متعهدشده راحت بودن جانمایی فیزیکی تجهیزات و دیگر مبلمان برای مشتری، جهت تعامل با کارکنان ارائه سریع خدمت به مشتری ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندی توجه به خانه داری به عنوان یک حق تقدم و در بالاترین سطح سفارش سازمان. بعد روشمند کردن ارائه خدمت: این بعد کیفیت به فرایندها، راه‌حلها، نظامها و تکنولوژی می پردازد که خدمات را موثر و کارا می کنند. پیامد این بعد، تحویل روان خدمات مداوم، بدون کار اضافی و انحرافات عظیم است. بندهای این بعد، شامل موارد زیر است: وجود پرسنل لازم و کافی برای ارائه خدمت خوب به مشتری ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری وجود یک فرایند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون دیوانسالاریهای اضافی تسهیلات کافی و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتری درجه ای از رویه ها و فرایندهای محفوظ از خطا وجود فرایندهای ارائه ساختارمند و ساده به طوری که زمان ارائه خدمات در حداقل ممکن باشد. مغز خدمت: شامل خدمت واقعی، فراتر از چگونگی ارائه آن است و این بعد را می توان مهمترین بعد فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده دانست. این بعد، بندهای زیر را دربرمی گیرد: گوناگونی و طیف خدمات نوآوری در خدمات شدت و عمق خدمات اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات وجود عملیات بیش ازحد در بخشهای سازمان خدماتی. بعد مسئولیت اجتماعی: این بعد، به موارد اخلاقی و مسئولیت سازمان درقبال دیگران باز می گردد. این بعد، اثر خوبی بر ذهنیت مشتریان می گذارد. بندهای این بعد شامل موارد زیر است: رفتار عادلانه سازمان به گونه ای که با همه مشتریان یکسان برخورد شود. ارائه خدمات خوب با هزینه حداقل برتری خدمت یعنی مشتری تشخیص دهد که نیاز بیان نشده بالقوه او، بیش از آنچه که او انتظار دارد، پاسخ داده می شود. احساس تعهد کارکنان داشتن شعبه در مکانهای مختلف جهت دسترسی آسان تمام اقشار جامعه وسعت سازمان، دارابودن شخصیت حقوقی و سرمشق بودن سازمان ازنظر اخلاقی در حوزه عملکرد ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه بعد عنصر انسانی خدمات: این بعد، مرتبط با موارد انسانی ارائه خدمت مثل قابلیت اطمینان نسبی، پاسخگویی، همدلی و ادب است. این بعد شامل بندهای زیر است: آمادگی کمک و پاسخ به خواسته های مشتریان آگاه کردن مشتری از طبیعت و زمانبندی خدمات موجود در سازمان وجود کارکنانی که اعتماد را به وسیله رفتار صحیح خود به مشتریان القا کنند داشتن مهارتها و قدرتهای لازم و مهمتر، اشتیاق کارکنان به انجام کار، هنگام وقوع یک حادثه بحرانی کارکنانی که نیازهای مشتریان را درک کنند. کارکنانی که دانش و صلاحیت پاسخگویی به نیازها و درخواستهای ویژه مشتریان را داشته باشند. محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود. راضی نگه داشتن مشتریان از لحاظ امنیت، رضایت و خشنودی در تعاملاتشان. رسیدگی و توجه منحصر به فرد به مشتریان به وسیله مدنظر داشتن بهترین علاقه های مشتریان در بطن سازمان کارکنانی که همیشه مؤدب و باصفا هستند. درجه سازمان در بازگرداندن وضعیت نرمال، هنگامی که یک مشکل بحرانی پیش می آید. وجود کارکنانی با ظاهر آراسته و پاکیزه برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان(سلطانی، 1392، 78-80 ). 2-2-12-4-کاربردهای فن کیفیت خدمات کاربرد این فن را می توان در موارد زیر تشریح کرد: دستیابی به مبانی ایزو 9001؛ بازبینی و بازرسی فرایند؛ کسب مزایای رقابتی؛ رفع و یا کاهش ایرادات ممکن؛ مقایسه وضعیت خود با شرایط رقبا(سلطانی، 1392، 81 ). 2-2-12-5-محدودیتهای فن کیفیت خدمات اصلاح شده اساسی ترین ایراد این تکنیک، تعداد سوالات بسیار آن است که این امر، درپرکردن پرسشنامه ها بخصوص توسط مشتریان، ایجاد مشکل می کند. البته در سازمانهای خدماتی که تعداد مشتریان زیاد است، می توان با تقسیم کردن پرسشنامه به دو قسمت، مشکل را کاهش داد. در این زمینه، فن کیفیت خدمات مقدماتی این مزیت را داشت که تعداد سوالات آن 22 سوال بود و مشتری در پاسخ دادن به پرسشها دچار خستگی نمی شد و با حوصله بیشتری پرسشنامه را تکمیل کرد. اساسا تمامی بندهای تکنیک اصلاح شده در یک صنعت خاص، جوابگو هستند. به عنوان مثال، یکی از بندها اشاره به وجود نمایندگی از جانب سازمان در نقاط مختلف بود که این امر مثلا در قبال صنعت هتل‌داری، عملا قابل پیاده سازی نیست. برخی از بندهای تکنیک جدید، به هر صورتی که بیان شوند، برای اغلب مشتریان و حتی بسیاری از کارکنان غیرقابل درک هستند و مفاهیمی کاملا مدیریتی هستند. این بندها شامل برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان و نیز محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود هستند. برخی از ابعاد، بیش از یک سوال را دربردارند که این موضوع، پاسخگویان را دچار سردرگمی می کند. اساسا بهتر است که سازمان بانک سوالاتی در خصوص این تکنیک برای خود تشکیل دهد و از سوالات آن براساس اقتضا و نیاز استفاده کند. البته این امرنباید موجب چشم‌پوشی از سایر موارد شود. فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده نیز برخی از موارد بسیار ضروری را در بندهای ابعاد نگنجانده است. به عنوان نمونه می‌توان از موارد مرتبط با سازمان، اما بیرون از آن نام برد. مثلا در صنعت هتل‌داری، وجود پارکینگ، استخر، سونا و محیط بیرونی هتل از اهمیت خاصی برخوردارند. البته این موارد نیز جزو بندهای شناور هستند که مجددا لزوم طراحی تخصصی بانک سوالات را ایجاب می نمایند. بند دو بعد ارائه روشمند خدمت (ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری) در بسیاری از صنعتها مثل هتل‌داری نمی تواند بدرستی توسط مشتری پاسخ داده شود. پاسخ صحیح به این بند نیازمند ارتباط طولانی مدت مشتریان با سازمان است. بند سیزده بعد عامل انسانی (برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان) نیز دقیقا همین شرایط را دارد. در مقام بحث و نتیجه گیری در رابطه با فن اصلاح شده سرکوال می توان به موارد زیر اشاره کرد: تکنیک جدید، با تغییر نام هریک از ابعاد، درواقع بستر هریک از ابعاد را بازتر کــرده است و دست پژوهشگران را در افزودن بندهایی به هریک از ابعاد، باز می‌گذارد. اضافه شدن تعداد بندهای هرکدام از ابعاد، کمک بیشتر و گسترده‌تری به شناخت شکافهای کیفیتی و درنهایت کاهش شکافها می کند. این تکنیک، توجه ویژه‌ای به اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری دارد که در مبحث مقدماتی آن مورد توجه قرار نگرفته بود. در نوع اصلاح شده تکنیک، جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات از یکدیگر تفکیک شده است که این امر از شک و دوگانگی در پرکردن پرسشنامه ها می کاهد. در فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده، نظافت در اولویت قرار دارد و این امر از نظر «کیفیت بایدی» مدنظر قرار گرفته است. در نوع تجدیدنظر شده تکنیک، نوعی نگرش به آینده ایجاد شده است که این موضوع مستقیما به ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری بازمی گردد. در تکنیک جدید، توجه خاصی به روند فرایندها و دیوانسالاری شده است. آنچه که در تکنیک جدید بسیار جلب توجه می نماید، توجه به گوناگونی خدمات و نیز وجود نوآوری در خدمات است. زمان در فن کیفیت خدمات اصلاح شده ارزش خاصی دارد. به گونه ای که اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات، از اهمیت خاصی برخوردار است. این تکنیک سعی در شناخت عملیات اضافی دارد. مسائل اخلاقی در تکنیک جدید مدنظر قرار گرفته اند. این موارد شامل الگوبودن سازمان ازنظر اخلاقی و همچنین رفتار عادلانه با همه اقشار جامعه است. بیشتر برخی از محققان، در آزمون فن کیفیت خدمات مقدماتی، به صورت پراکنده و جسته و گریخته، هزینه خدمات را نیز در پرسشنامه‌های خود موردتوجه قرار می‌دادند که این امر در فن کیفیت خدمات اصلاح شده، عملا به پرسشها افزوده شده است. در نوع اصلاح شده تکنیک، علاوه بر پاکیزگی لباسهای کارکنان، توجه خاصی به دانش و توانایی آنها شده و حتی به نوع برخوردهای آنان با مشتریان نیز توجه شده است. بازخورد مشتریان نقشی اساسی در فن کیفیت خدمات اصلاح شده دارد. در این تکنیک، توجه ویژه ای به وضعیتهای بحرانی و وقایع غیرقابل پیش‌بینی شده است(سلطانی، 1392، 83 ). 2-3-بخش دوم: مدل تعالی سازمانی 2-3- 1- تعریف مدل تعالی سازمانی تعالی در لغت به معنی بلند شدن و برتر شدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دایمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت کننده می باشد(صالحی و همکاران، 1391: 122).. تعالی سازمانی تابع شرایط ویژه، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید هایی است که سازمان را در بر گرفته است(جوزتاری، 2007: 606). مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.مدل تعالي ؛ ابزاري جهت سنجش ميزان  استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند(بابستره و کانت جینر، 2011) . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند.  سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود(دل قوی، 1386: 24) .تعالی سازمانی از دیدگاه بنیاد تعالی سازمانی به مجموع ارزش های رهبری و استراتژی های تحول و مهارت گفته می شود(کارلوس و همکاران، 2005: 339). 2-3- 2- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی دمینگ با ارائه مدلی تحت عنوان مدیریت کیفیت فراگیر در راستای بهبود کیفیت که از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير  منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديد.مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند. جايزه كيفيت و سرآمدي کانادا در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج  در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود . به دنبال مدل مالكوم بالدريج  در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود. مدل EFQM  در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و  چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند(نجمی و حسینی، 1380: 45). 2-3-3- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی مدلی که جایزه ملّي تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراكت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. يادگيري، خلاقيت و نوآوري کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت(رزالی، 1381: 122). نمودار 2-4 معرفی معیارهای نه گانه تعالی سازمانی(رزالی، 1381: 123) هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است. 2-3-3-1- رهبري معيار رهبري نشان مي‌دهد که رهبران، به ويژه رهبران ارشد، ضمن تعيين جهت گيری کلی سازمان، چگونه از طريق سامانه های مديريتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پايداري آن هدايت مي‌كنند. اين معيار همچنين به چگونگي رفتار رهبران در ايفاي نقش به عنوان الگوهاي اخلاقي و ارزشي سازمان، الهام بخشي، توسعه فضاي اعتماد، انعطاف پذيري، مراعات قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري اجتماعي و تعامل فعال با ذي‌نفعان كليدي مي‌پردازد. رهبران ماموريت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین كرده و خود به عنوان الگوی ارزشي و اخلاقي عمل مي‌كنند. رهبران، سامانه جامع مديريت وعملكرد سازمان را تعريف، پايش و بازنگري کرده، بهبود مي‌دهند. رهبران، ذي‌نفعان بيروني سازمان را مي‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند. رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند. رهبران از چابكي و انعطاف‌پذيري سازمان اطمينان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمينان حاصل مي‌كنند. 2-3-3-2- استراتژی معيار استراتژي نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را به منظور برآورده كردن نيازها و انتظارات ذينفعان، تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌كنند. اين سازمان‌ها براي تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در ميان گذاشته و در جهت دستيابي به موفقيت پايدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآيندها را طراحی كرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاري مي‌سازند. استراتژي‌ها مبتني بر ارزيابی، تحليل و درك نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني است. استراتژي‌‌ها مبتني بر ارزیابی، تحلیل و درك عملكرد دروني و قابليت‌های سازمانی است. استراتژي‌‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن تدوین، بازنگري و به‌روز مي‌شود. استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن، با ذی‌نفعان در ميان گذاشته شده و اجرا و پايش مي‌شود. 2-3-3-3- كاركنان معيار كاركنان نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به منافع طرفين از طريق همسويی اهداف فردي و سازماني ميسر ‌شود. اين معيار همچنين به چگونگي توسعه قابليت‌ها، ترويج عدالت و برابري، برقراری ارتباط، تشويق، قدرداني و مراقبت کارکنان در جهت ايجاد انگيزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد. برنامه‌های كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند. دانش و قابليت ‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. كاركنان، همسو شده ، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند. كاركنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار مي‌كنند. خدمات كاركنان جبران شده واز آنان قدرداني و مراقبت مي‌شود. 2-3-3-4-شراكت ها و منابع معيار شراكتها و منابع نشان مي دهد كه سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي ناشي از شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني اطمينان مي‌يابند. شرکا و تأمين کنندگان، در جهت دستيابي به منافع مشترک و پايدار مديريت می شوند. منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند. دارايي‌های فيزيکی و منابع طبيعی به روشي پايدار مديريت می‌شوند. فناوري براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شود. اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند. 2-3-3-5- فرآيندها، محصولات و خدمات سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند. فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذينفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند. محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند. محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاريابي مي‌شوند. محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند. روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد. 2-3-3-6- نتايج مشتري معيار نتايج مشتری، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتيبان مبتنی بر نيازها و انتظارات مشتريان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي مشتريان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهای مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند. برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه مشتریان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مشتری دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.اين برداشت ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها، شكايت‌ها و مصاحبه هاي ساخت يافته به دست آيند. شاخص هاي عملكردي : مجموعه‌اي از شاخص هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مشتري بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي و اين رويكردها است. 2-3-3-7- نتایج كاركنان معيار نتايج كاركنان، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات کارکنان و اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي کارکنان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند. برداشت‌ها : نشان‌دهنده دركي است كه كاركنان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه‌هاي انساني سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها، رضايت و انگيزش کارکنان را ارزيابي مي‌کنند و ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند. شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌اي از شاخص‌ هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه هاي انساني بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است. 2-3-3-8- نتایج جامعه معيار نتايج جامعه، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و اجراي رويكردهائي به منظور تحقق مسئوليت‌هاي اجتماعي، به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي ذينفعان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند. برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه جامعه و ذينفعان ذيربط، از اجراي رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌پذيري اجتماعي سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غيردولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيد. شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌اي از شاخص‌هاي دروني هستند كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌هاي اجتماعي بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است. 2-3-3-9- نتايج كليدي معيار نتايج کليدي نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در ارتباط با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و همچنين در اجراي سامانه‌ها و فرآيندها در جهت پاسخگوئي به نيازها و انتظارات ذينفعان کليدي به چه دستاوردها و نتايجي( مالي و غيرمالي ) دست يافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك، شاخص هاي كليدي عملكرد(مالي و غيرمالي) مرتبط با رويكردها و فرآيندها و همچنين دستاوردهاي كليدي استراتژيك را در دوره هاي زماني متناسب اندازه گيري و تحليل مي كند. دستاوردهاي کليدي استراتژيك :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري ميزان موفقيت سازمان در تحقق اهداف استراتژيك و تامين نيازها و انتظارات ذي‌نفعان كليدي استفاده مي‌شوند. شاخص‌هاي کليدي عملکرد :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي شوند و به درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي كنند(گرامی و علیزاده، 1384: 141-148). 2-3-4- خودارزيابي در مدل EFQM سازمان همواره علاقه دارند ارزيابي كنند كه چگونه هستند زيرا چنين تصور مي‌شود كه اگر بدانيم چگونه ايم، بهتر مي‌توانيم براي آينده برنامه ريزي كنيم و تصيميم بگيريم كه “چگونه باشيم” يكي از بهترين روشهاي ارزيابي سازماني، خود ارزيابي است كه در مدل EFQM به آن توجه ويژه اي شده است. در اين ادامه مفاهيم مرتبط با خود ارزيابي سازماني را منطبق بر مدل EFQM تشريح مي‌كنيم. خودارزيابي ، يک بازنگري منظم ، سيستماتيک و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج آن بر اساس يک مدل سرآمدي عملکرد مانند EFQM است. فرآيند خودارزيابي به سازمان اجازه ميدهد بطور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند . 2-3-4-1-فرآيند عمومي خودارزيابي قدم اول : ايجاد و تعهد لازم در مديريت ارشد سازمان براي انجام خودارزيابي قدم دوم : ايجاد و جاري سازي استراتژي اطلاع رساني قدم سوم : طرح ريزي کل فرآيند خودارزيابي قدم چهارم : انتخاب و آموزش تيم مديريت کننده فرآيند قدم پنجم : انجام خودارزيابي قدم ششم : اولويت بندي يافته هاي خودارزيابي قدم هفتم : تشکيل تيم هاي بهبود و تدوين و پياده سازي اقدامات اصلاحي 2-3-4-2- روشهاي خودارزيابي روش پرسشنامه : کم هزينه و سريع انجام ميشود سوالات از اجزاي معيارهاي نه گانه ميتواند به شکل ساده بصورت بله وخير باشد . دقت ارزيابي در اين روش پايين است . روش ماتريسي : اين روش نياز به آموزش کمي دارد. اين روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزيابي ميکند. روش کارگاهي : اعضاي تيم خودارزيابي اطلاعات را جمع آوري و در يک کارگاه به يکديگر ارائه ميکنند و از طريق بازنگري و پيشرفت برنامه هاي اجرايي و امتياز دهي به يک نظر اجماع ميرسند. روش پروفرما : بعلت درگيري افراد بيشتري از افراد در بخش هاي مختلف سازمان در امر جمع آوري اطلاعات از دقت بيشتري نسبت به روشهاي ديگر است . روش شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه : در اين روش بر اساس فرآيند ي که جهت دريافت جايزه اروپايي کيفيت توصيه شده است صورت ميگيرد.امتياز دهي در اين روش از دقت بالايي برخوردار است(جلوداری ممقانی، 1385: 76) . 2-3-5- مزايای مدل تعالی سازمانی انجام خود ارزيابي بر اساس اين مدل به سازمانها كمك مي كند تا وضعيت خود را نسبت به سازمانهاي موفق ارزيابي نمايند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند. وجود هدف در فرآيند استقرار انگيزه لازم جهت اعتلاي سازمان را براي مديران و كاركنان ايجاد مي كند. فضاي رقابتي كسب جوايز به تسريع در رشد سازمانها كمك مي كند كه شعار« كيفيت راه بدون پايان» را جامعه عمل بپوشاند. ارزيابي ها و گزارشات آن فضاي مناسبي جهت الگوبرداري از بهترينها را فراهم مي كند. كسب جوايز حاصل از مدل (با توجه به دشواري دريافت آن) دستاورد بزرگي براي سازمان ايجاد مي كند(الوداری و همکاران، 1392: 171). ارزيابی عملکرد جامع بيمارستان ها در جهت بهبود مستمر شناسايی نقاط قوت و زمينه های قابل بهبود در تمامی حوزه های عملکرد بيمارستان ها استفاده از رويکرد خودارزيابی به منظور سرآمد کردن بيمارستانها ارائه تصوير واقعی از کيفيت فعاليتهای بيمارستانها ايجاد بسترهای لازم جهت استقرار نظام های نوين مديريتی( TQM ) ايجاد بسترهای لازم جهت شرکت بيمارستان ها در جوايز کيفی امکان مقايسه با ساير سازمان های پيشرو و مشخص کردن جايگاه سازمان در سطوح مختلف بخشی،ملی،بين المللی کاربردهای مدل تعالی سازمانی رشد و ارتقای سطح يک سازمان در تمامی ابعاد کسب رضايتمندی کليه ذينفعان ايجاد تعادل بين خواسته ها و انتظارات کليه ذينفعان تضمين موفقيت سازمان در بلند مدت(کارلومارو و همکاران،2006: 103). 2-3-5- جایگاه EFQM در فرآیند مدیریت مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصه اجتماع و اقتصاد حتی سیاست و فرهنگ تبدیل شده است. مدیریت در دو سده اخیر جایگاه خود را به‌صورت تصاعد هندسی رو به ارتفاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع - به‌ویژه حوزه اقتصاد - و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جائی که امروزه، مدیریت را کلیدی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی بر این باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچ‌کدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند. گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرائی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تأکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به‌نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهائی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی - اگر واقعاً وجود داشته باشند - در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند. علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع، دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به‌عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگوئی، غالب صاحب نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که - تقریباً - همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره می‌گیرد. مدیریت از سوئی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سوئی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه‌شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به‌نظر می‌رسد. در بازنگری پیشینه تولد دانش مدیریت در دو سده اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به‌عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا نظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضائی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر رو به تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوه فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند(رضائیان، 1386: 3-6). از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌ەای دولتی، صنعتی، مالی، بازرگانی، بیمه، و... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و رد یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به‌صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصه برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینه فرآیندها و نیز بعضی در حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهه اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصه مدیریت کشور موضوعیت یافته است مدل تعالی سازمانی است این مدل، برخلاف تصور برخی که آن را جایگزین همه تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عمل‌کرد سازمان‌هاست .مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحله نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت به‌شرح زیر نشان داده شده است. همان‌طور که ملاحظه می‌شود، مدیریت به‌عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحله کنترل قرار دارد. قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول ودیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به‌عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسائی نواقص و ارائه راه ‌حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسائی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که مدل تعالی سازمانی در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عمل‌کرد مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنائی با سایر نظریات، مدل‌ها مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی، اعم از مدیران و کارکنان اعتنائی به آن ندارند و سازمان در اجراء اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجراء مدل تعالی سازمانی هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود مدل تعالی سازمانی صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجراء موفقیت‌آمیز مدل تعالی سازمانی در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM،دوره‌های آشنائی با اصول و مبانی مدیریت. اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود.(گرامی و علیزاده، 1384: 125). 2-3-5-1- مأموریت EFQM چیست؟ به استناد ماهیت، فرآیند اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به‌منظور اثبات این مدعا، آشنائی با کنترل، تعریف و فرایند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به‌عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه مدیریت، تعریف شده که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی: سازماندهی، کارگزیین، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش دهی و بودجه در حوزه کنترل جای گرفتتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده‌گانه خود، کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به‌عنوان وظایف آن می‌شناسند.در هر حال با فرض پذیرش هر کداماز این نظریات، کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به‌حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخه معروف خود که به‌نام چرخه دمینگ شناخته می‌شود، کنترل را تحت عنوان بررسی یا کنترل معرفی کرده است، کنترل تقریباً از سوی چه کسانی که آن را به‌نام کنترل، چک، بررسی یا ارزیابی نامیده‌اند به‌عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از: شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها شناخت وضع موجود مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها درک نواقص، کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها تلاش برای اصلاح این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت به‌صورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به‌نام بهبود مستمر شناخته شده است. حال اگر به مدل تعالی سازمانی ایفا می‌کند، نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی الگوی تعالی بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عمل‌کرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتا همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که بیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند . در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد، به‌کارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودار زیابی هم به‌همین صورت. مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تدوام یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجراء برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند. لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد‌الگوی اروپائی آن،سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسائی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسائی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیرتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: مأموریت EFOM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عمل‌کرد، بهبود مستمر عمل‌کرد سازمان است(هدایتی، 1387: 46). 2-3-6-اطلاعات و دانش و مدل تعالی سازمانی ابنکه اصولا عناصري مانند اطلاعات و دانش چه نقشي در پيشرفت و تعالي سازمانها ايفا مي کنند و از نظر اهميت در ميان معيارها و ارزشهاي سازماني چه جايگاهي را به خود اختصاص مي‌دهند يكي از پرسشهاي اساسي رهبران سازمانها، در پياده سازي مدل تعالي سازماني است . بطور کلي رويکرد سازمانهاي متعالي در عصر حاضر، برنامه ريزي و طراحي ساختارها و فرايندهاي کسب وکار سازماني، با محور قرار دادن دانش است . در چنين سازمانهايي به دانش بعنوان يک منبع با ارزش در برنامه‌ريزيهاي استراتژيک به شکل جدي توجه مي‌شود و اين دقيقا همان نقطه اي است که امروزه سازمانها را از يکديگر جدا مي سازد .بر اساس مطالعاتي که بر روي سازمانهاي موفق و ناموفق صورت گرفته پژوهشگران در يافته اند که سازمانهاي موفق داراي ويژگيهاي تقريبا يکساني هستند که از آنها بعنوان ارزشهاي بنيادين نام برده مي‌شود . اين ارزشهاي بنيادين در مدل تعالي سازماني اروپاييEFQM  به هشت اصل خلاصه شده است که در دنباله اين مطلب همراه با تعاريف آورده شده است . جالب اينجا است: اگر چه يکي از اين اصول خود به طور مستقيم به اطلاعات و دانش پرداخته است ( ياد گيري، نوآوري و بهبود مستمر) ليکن در اکثر اصول ديگر نيز نقش اطلاعات و دانش پر رنگ ديده مي‌شود(قدمی، 1385: 111) .اين ارزشها عبارتند از: نتيجه گرايي: در سازمانهاي متعالي، اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلي و آتي جمع‌آوري مي‌شود و بمنظور تعيين و استقرار و بازنگري خط مشي ها، استراتژيها، هدفها، مقاصد و شاخصها مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مشتري مداري: شناخت و درک مشتريان، با تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارهاي فعلي و آتي آنها از راه جمع‌آوري اطلاعات و به کار گيري روشهاي موثر. توسعه شراکتهاي خارجي: سازمانهاي متعالي، تشخيص مي‌دهند که ميزان موفقيت آنها در دنياي پر تحول کنوني، بستگي به شراکتهايي دارد که زمينه پياده سازي اين‌گونه تحولات را ايجاد مي‌کنند. اين شراکتها، سازمانها را قادر مي‌سازند تا ارزش افزوده بيشتري براي ذينفعان خود به ارمغان آورند. شرکا براي تحقق هدفهاي مشترک با يکديگر همکاري دارند و هر يک از راه در اختيار گذاشتن تخصص، منابع و دانش از يکديگر حمايت مي‌کنند. مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيت‌ها‌: در سازمانهاي متعالي، بواسطه وجود مجموعه اي شفاف و يکپارچه از: فرايندها، اطمينان از اجراي نظام مند خط مشي ها، استراتژيها؛ هدفها و برنامه‌هاي سازمان، تضمين مي‌شود. اين فرايندها به گونه اي موثر، جاري سازي و مديريت مي‌شوند و همواره بهبود مي‌يابند.تصميم گيريها بر اساس اطلاعات واقعي و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار وغيره و عملکرد رقبا انجام مي‌شود.تجربه به کار گرفته شده در انجمن هوانوردي فدرال آمريکا نشان مي‌دهد که مديريت فرايندها و مديريت دانش کاملا مکمل يکديگرند. اصلاح فرايند به سازمان کمک مي‌کند تا از راه بررسي مستمر و با نگرشي متکي بر انجام بهتر امور، اثر بخشي سازمان را افزايش دهد و با مستند سازي فرايندها، نقش و مسئوليتهاي کارکنان به راحتي تعيين مي‌شود. رهبري و ثبات در مقاصد: رهبران در سازمانهاي متعالي بطور مستمر محرک و الهام بخش کارکنان در حرکت بسوي تعالي هستند، به گونه اي که در رفتار و عملکرد، به عنوان الگو شناخته مي‌شوند. در چنين شرايطي رهبران قابليت خود را در تطبيق و همسو سازي جهت گيري سازماني، در قبال تحرکات و تغييرات سريع محيط بيروني، نشان مي‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه مي‌سازند. توجه به مسئوليتهاي اجتماعي: سازمانهاي متعالي از راه ايجاد شفافيت و پاسخگويي مناسب به ذينفعان در قبال عملکرد خود به عنوان سازمانهاي مسئول، رويکردهاي سطح بالاي اخلاقي را اتخاذ مي‌کنند. آنها به مسئوليت اجتماعي و حفظ پايداري محيط زيست در حال و آينده توجه دارند و فعالانه آن را ترويج مي‌كنند. توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانهاي متعالي با جذب و توسعه دانش کارکنان خود به شايستگي هاي مورد نظر دست مي يابند و بطور مثبت و فعالانه به گونه اي همه جانبه ار آنها حمايت مي‌کنند. با تفويض اختيار و کمک به آزاد سازي و تحقق قابليتهاي بالقوه کارکنان، توسعه فردي آنان تقويت مي‌شود.اين سازمانها اهميت فزاينده سرمايه‌هاي فکري کارکنان خود را درک مي‌کنند و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره مي‌گيرند. آنها مشارکت فعال کارکنان و قابليتهاي بالقوه ايشان را از راه ارزشهاي مشترک ؛ فرهنگ صداقت و شفاف سازي به حداکثر مي‌رسانند و با هدف ايجاد و استقرار ايده‌هاي بهبود، از مشارکت آنان بهره مي‌گيرند. يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر : سازمانهاي متعالي، همواره در حال يادگيري از فعاليتها و عملکرد خود و ديگران هستند. اين سازمانها دانش کارکنانشان را بمنظور حداکثر کردن يادگيري، در سراسر سازمان به کار مي‌گيرند. در اين سازمانها کارکنان در حفظ سرمايه‌هاي فکري خود، دقت و در جاي مناسب از آن براي کسب دستاوردهاي کسب وکار سازمان استفاده مي‌کنند.با مطالعه اين ارزشها به نقش و جايگاه اطلاعات و دانش در سازمانهاي موفق پي برده و اهميت شناخت و تجزيه و تحليل مرزهاي مديريت اطلاعات و دانش به منظور تعيين مسير حرکتي آنها براي سازمانها، از اهميت بيشتري برخوردار خواهد‌ شد(مالکی و همکاران، 1387: 33-34). 2-3-7- سطوح سرآمدي در مدل تعالی سازمانی و فرآيند دريافت جايزه در اواخر سال 2001ميلاد، بنياد اروپايي كيفيت براي تشويق و ترغيب سازمان ها جهت قرارگرفتن در مسير تعالي، سطوحي را تحت عنوان سطوح سرآمدي تعريف كرد. تا آن زمان فقط سازمان‌هاي سرآمد مي‌توانستند سطح سرآمدي خود رانسبت به جايزه كيفيت اروپا ارزيابي نمايند و اين موضوع باعث سرخوردگي سازمان‌هايي مي‌گرديد كه تلاش‌هايي را در راه سرآمدي انجام داده بودند. در واقع اين كار در پاسخ به تقاضاي روز افزون سازمان ها جهت نحوه مشخص كردن جايگاه خود در راه پر پيچ و هم سرآمدي انجام گرديد. بنيازد EFQM در اين طرح اهداف زير را دنبال مي‌نمايد: فراگير كردن مفهوم و فرهنگ سرآمدي در سطح اروپا افزايش تعداد به كارگيرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملكرد سازمان شان ارائه سازوكار و خدماتي كه به سازمان در جهت ارتقاء تعالي شان كمك مي‌نمايد سطوح تعريف شده توسط EFQM عبارتند از: سطح متعهد ( اهتمام) به سر آمدي سطح شناخته شده براي سرآمدي برگزيدگان اوليه برندگان جايزه مقدماتي برنده جايزه نهايي كه در اين قسمت به تشريح اين سطوح مي‌پردازيم: 2-3-7-1-سطح 1: متعهد به سرآمدي اين سطح براي سازمان‌هايي طراحي شده است كه در ابتداي سفر خود به سمت سرآمدي سازماني هستند. در اينجا هدف اين است كه سازمان ها عملكرد فعلي خود را درك كرده و بتوانند اولويت‌هاي بهبود را تعيين نمايند. بدين منظور يك فرآيند دو مرحله اي پيش روي سازمان ها قرار دارد در مرحله اول از سازمان خواسته مي‌شود كه با به كارگيري يك پرسش مناسب يك خود ارزيابي كامل نسبت به معيارهاي 9گانه EFQM انجام دهند. با اين كار آنها نگرش جامعي نسبت به عملكرد خود در قبال يك مدل شناخته شده بدست خواهند آورد. برون داد اين مرحله از كار، مشخص شدن تعدادي نواحي بهبود براي سازمان خواهد بود. در مرحله دوم سازمان بايد بتواند نشان دهند كه اقداماتي در جهت بهبود انجام داده است و يك برنامه بهبود كه مبتني بر خود ارزيابي سازماني است در آنجا پياده شده است. اين كار طي يك بازديد يك يا دو روزه كه توسط يك ارزياب آموزش ديده انجام مي‌گيرد با برگزاري جلسات بحث و گفتگو و احياناً مشاهده برخي مستندات صحه گذاري مي‌گردد. 2-3-7-2- سطح2: شناخته شده براي سرآمدي اين سطح براي سازمان‌هايي طراحي شده است كه فرآيند خود ارزيابي را به طور كامل انجام داده اند و پيشرفت‌هاي مناسبي را در به كار گيري معيارهاي 32 گانه مدل داشته اند چنين سازمان‌هايي، فرآيندي مشابه ارزيابي براي جايزه كيفيت اروپا را در سطحي ساده تر طي مي‌نمايند. بدين ترتيب كه آنها يك گزارش مختصر را كه چارچوب آن مشخص است تهيه و در اختيار ارزيابان قرار مي‌دهند. يك گروه ارزياب سه الي پنج نفره پس از مطالعه گزارش، يك بازديد حدوداً سه روزه از سازمان انجام مي‌دهند و نسبت به تهيه گزارشي كه شامل امتياز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود مي‌دهند و نسبت به تهيه گزارشي كه شامل امتياز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود است اقدام مي‌نمايند. سازماني كه بتواند حداقل 400 امتياز كسب نمايد در اين سطح قرار مي‌گيرد و مي‌تواند از چنين دستاوردي براي امور تبليغاتي خود نيز استفاده كند. 2-3-7-3- سطوح 3و4و5 : برگزيدگان اوليه، برگزيدگان جايزه مقدماتي و برنده جايزه نهايي اين سطوح كه به سطح جايزه نيز معروف هستند تا قبل از سال 2001 تنها سطوح شناخته شده بودند به خاطر اين كه در فرآيند درخواست براي جايزة كيفيت اروپا از يكديگر تفكيك مي‌گردند با هم توضيح داده مي‌شوند. سازمان‌هايي كه متقاضي جايزة كيفيت اروپا هستند بايد در زمان تعيين شده توسط EFQM يك گزارش 75 صفحه اي مطابق ساختاري كه براي اين گزارش مشخص شده، تهيه كنند. اين گزارش توسط ي تيم ارزياب آموزش ديده و مجرب كه معمولا مديران ارشد سازمان ها از كشورهاي مختلف هستند مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بسته به بزرگي و پيچيدگي سازمان، تعداد اين ارزياب از سه تا هشت نفر متغير است. اگر سازماني بتواند در اين مرحله امتيازي بالاتر از آنچه كه كميته داوران جايزه مسخص مي‌نمايد (حدود 450 امتياز) كسب نمايد. از آنجا بازديد به عمل خواهد آمد. تيم ارزياب حداكثر طي يك هفته نسبت به بازديد از محل اقدام نموده و نسبت به بازنگري در امتياز اقدام خواهد نمود و يك گزارش باز خور همراه با جزئيات تهيه خواهد كرد سپس كميته داوران جايزه، گزارش‌هاي باز خور تهيه شده توسط تيم ارزياب را مطالعه و نسبت به صحه گذاري در امتياز اقدام خواهند كرد. در نهايت كميته داوران جايزه، نسبت به تعيين سطح متقاضيان با توجه به امتياز كسب شده اقدام خواهد كرد. به طور تقريبي، سازمان‌هايي كه به ترتيب بالاي 550 و 630 امتياز بگيرند در سطوح برگزيدگان اوليه و برندگان جايزه مقدماتي قرار خواهند گرفت و سازماني كه بتواند بيشترين امتياز را ( به شرط داشتن حداقل 700 امتياز ) كسب نمايد. عنوان برنده نهايي جايزه كيفيت اروپا معرفي خواهد شد. اين به آن معني است كه ممكن است در يك سال بخصوص اين فرآيند برنده نهايي براي جايزه كيفيت اروپا نداشته باشد. ضمناً بايد توجه كرد كه سطوح جايزه براي دسته‌هاي مختلف متقاضيان به طور جداگانه ارزيابي مي‌شود. از سال 2003 تنها شركتهايي مي‌توانند برنده جايزه مقدماتي باشند كه حداقل در يكي از مفاهيم بنيادين به عنوان مدل الگو انتخاب شوند. بدين ترتيب يك شركت مي‌تواند برنده چند جايزه گردد. به عنوان مثال در سال 2003 ميلادي يكي از واحد‌هاي عملياتي شركت بوش در تركيه ضمن كسب جايزه كيفيت اروپا برنده مقدماتي در مفهوم رهبري و ثبات در مقاصد نيز گرديد(فیروزی، 1384: 119-124). 2-3-8- مدل تعالي سازماني در ايران مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازماني گريزي نيست.لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس  در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالي سازماني EFQM در تاريخ 10/3/82 به تصويب رسيد. با تصويب مدل EFQM از سال  1382  اين مدل در زير مجموعه هاي وزارت صنايع و معادن به اجرا در آمد و اين وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني را پي ريزي کردند که در طول دو دوره از برگزاري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعدادي از شرکتهاي بزرگ دولتي و تعداد محدودي از شرکتهاي بخش خصوصي اين مدل را دنبال کردند که پس از طي مرحله خودارزيابي موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دريافت گواهينامه شدند(دل قوی، 1386: 74). 2-3-9- جایزه ملی تعالی سازمانی جایزه تعالی سازمانی با هدف ایجاد فضایی برای تبادل تجربیات موفق سازمان ها و معرفی مدل تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای اعمال شیوه های مناسب مدیریتی، خود ارزیابی و شناخت نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود به سازمان های ایرانی معرفی شده است.كلیه سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی كه در زمینه‌های مختلف فعالیت می‌كنند، می‌توانند متقاضی این جایزه باشند. این جایزه به تفكیك در پنج بخش "ساخت و تولید"، "خدمات"، "سلامت"، "آموزش" و "عمومی" به اجرا در می‌آید. هر یك از بخش‌‌های پنج گانه فوق نیز می‌توانند در دو گروه "سازمان‌‌های كوچك و متوسط" و "سازمان‌های بزرگ" تقسیم بندی ‌شوند كه متناسب با تعداد كاركنان آنها این تقسیم‌بندی صورت می‌پذیرد.سازمان های متقاضی پس از تدوین اظهارنامه آن را به دبیرخانه ارسال می كنند. دبیر خانه جایزه با تخصیص تیم ارزیابی به سازمان ها، اظهارنامه های آنها را در اختیار تیم های مشخص شده قرار می دهد. طبق برنامه زمانی اعلام شده توسط دبیرخانه پس از برگزاری ارزیابی انفرادی، ارزیابی تیمی، بازدید از محل، اجماع نهایی و تایید دركمیته های نظارت، از سازمان های موفق، در همایش تعالی سازمانی كه در اسفند ماه برگزار می شود، قدردانی می شود.جایزه تعالی سازمانی، دارای سطوح گواهی تعهد به تعالی، تقدیرنامه برای تعالی و تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین است. این سطوح، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌كند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد.فرآیند جایزه در هر كدام از این سطوح و در هر كدام از بخش‌های جایزه تعالی سازمانی به تفكیك به اجرا گذاشته شده و برندگان هر یك از سطوح در هر گروه، بطور جداگانه انتخاب و معرفی می‌شوند. سازمان‌هایی كه به هر یك از سطوح تعالی دست پیدا كنند، می‌توانند از نشان (نشان های تعالی) مربوط به همان سطح در تبلیغات خود استفاده كنند. دستیابی به هر یك از سطوح فوق به میزان امتیاز كسب شده در ارزیابی بستگی دارد.متقاضیانی كه مدل تعالی سازمانی را بطور كامل بكار گرفته و طی دوره عملكرد حداقل 3 سال اخیر، بهبود مستمر را در فعالیت‌های خود نشان داده‌اند،‌ به شرط کسب حد نصاب تعیین شده، به تندیس‌های بلورین، سیمین و زرین دست خواهند یافت.به متقاضیانی كه با مدیریتی خوب به پیشرفت‌هایی در جهت تعالی سازمانی نائل شده‌اند، به شرط كسب حد نصاب تعیین شده برای این سطح "تقدیرنامه" اعطاء می‌شود.سازمان‌هایی كه با برنامه‌های آموزشی و اجرای یكی از فرایندهای خود ارزیابی، در مسیر تعالی گام نهاده‌اند، می‌توانند برای سطح گواهی تعهد به تعالی تقاضا كنند(الوداری و همکاران، 1392: 168). 2-4-بخش سوم: پیشینه تجربی پژوهش 2- 4 -1 پیشینه داخلی پژوهش عطافر و فروزان(1392) در پژوهشی تحت عنوان برسی تعالی سازمانی شرکت مهندسی قائم سپاهان اصفهان بر اساس کدل پیترز و واترمن گزارش کردند که T مشاهده شده در خصوص هشت متغیر مدل تعالی سازمانی پیترزمن و واترمن در این شرکت بالاتر از حد متوسط قرار دارد و در نتیجه این شرکت بر اساس مدل تعالی سازمانی پیترزمن و واترمن سازمان متعالی است. میرفخرالدینی و پیرو(1391) در پژوهشی تحت عنوان ارائه روش تلفیقی با استفاده از مدل کانو و گسترش عملکرد کیفیت به منظور بهبود کیفیت خدمات بانکی گزارش کردند که هر دو مدل توانایی و قابلیت تلفیق با یکدگیر را دارند و در راستای مدل ارائه شده مشخص شد که در تمامی مولفه های کیفیت خدمات شکاف وجود دارد. پورزندی و نجفی(1391)، پژوهشی تحت عنوان بررسی تاثیر کیفیت خدمات بانکداری بر رضایتمندی مشتریان صورت دادند. روش تحقیق توصیفی بود. جامعه آماری این تحقیق شامل مشتریان خدمات بانکداری الکترونیکی بانک شهر تهران بود.حجم نمونه 196 نفر از طریق فرمول نمونه جامعه بزرگ محاسبه شد. نتایج تحقیق نشان داد که بین پنج بعد کیفیت خدمات بانکداری با رضایتمندی مشتریان تاثیر مثبت و معنی دار بود. قلاوندی و همکاران(1391) در پژوهشی در زمینه کیفیت خدمات ارائه شده بر اساس مدل تحلیل شکاف در میان دانشجویان تحصیلات تکمیلی دانشگاه ارومیه گزارش کردند، بین عوامل محسوس، قابلیت اطمینان، پاسخگویی، تضمين و همدلی ادراک شده و مورد انتظار دانشجویان تفاوت معنی دار وجود دارد. انتظارات دانشجويان فراتر از درك آنها از وضعيت موجود است و در هيچ یک از ابعاد کیفیت خدمات، انتظارات آنها برآورده نشده است. رضایی دیزگاه و همکاران(1390) در پژوهشی تحت عنوان " بررسی رابطه رفتار شهروندی سازمانی با کیفیت خدمات در بیمارستان استان گیلان" جامعه آماری شامل کلیه پرسنل بیمارستان های استان گیلان بود که با استفاده از روش خوشه ای تصادفی 280 نفر به عنوان نمونه جهت بررسی انتخاب شد. نتایج پژوهش نشان که بین رفتار شهروندی سازمانی و مولفه های با کیفیت خدمات و ابعاد در میان پرسنل بیمارستان رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. همچنین مشخص شد که ابعاد و مولفه های رفتار شهروندی سازمانی توان پیش بینی ابعاد کیفیت خدمات بویژه همدلی را دارا می باشد. مظلومی و کشوری (1390) در پژوهشی تحت عنوان بهينه سازي ارزيابي عملکرد صنعت بيمه با استفاده از روش تلفيقي مدل تعالي سازماني و کارت امتيازي متوازن با هدف ارائه روش تلفیقی دو مدل نتاج مشخص شد که مدل تلفيقي جهت ارزيابي عملکرد صنعت بيمه کشور پيشنهاد می گردد که زيرمعيارهاي مدل تعالي سازماني به تفکيک در مناظر مختلف کارت امتيازي متوازن قرار گرفته اند. با استفاده از اين مدل تلفيقي مي توان تمام جنبه هاي مهم و اساسي در موفقيت سازمان را به عنوان شاخص هاي اصلي ارزيابي عملکرد مورد توجه قرار داد. حسینی و همکاران(1389) در پژوهشی تحت عنوان بررسی و سنجش کیفیت خدمات و ارتباط آن با رضایتمندی مشتریان صورت دادند. جامعه آماری مشتریان بانک تجارت شهر کرج و نمونه آماری 250 نفر از مشتریان بانک بود. نتایج تحقیق نشان داد متشریان از کیفیت خدمات ارائه شده توسط بانک راضی بودند. همچنین نتایج ضریب همبستگی نشان داد که بین کیفیت خدمات و رضایتمندی مشتریان رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. واعظی و وثوقی(1389) در پژوهشی تحت عنوان اجراي مدل تعالي سازماني و ارتقاي بهره وري نيروي انساني پژوهشي در شرکت پالايش نفت تهران گزارش کردند که وجود رابطه مثبت بين اجراي مدل تعالي سازماني و ارتقاي بهره وري نيروي انساني در شرکت پالايش نفت تهران را تاييد مي کند. در پايان پيشنهادهايي براي عملي ساختن يافته هاي پژوهش ارائه شده است. بیک زاد و بهبودی (1388) در پژوهشی تحت عنوان بررسی میزان مشتری محور بودن بر اساس شاخص های مدل تعالی سازمانی که در میان شعب موسسه مالی و اعتباری مهر استان آذربایجان شرقی انجام دادند، نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که بین مشتری محور بودن موسسه مالی و اعتباری در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معنی داری وجود دارد و موسسه 98/77 درصد از نمره کل وضعیت مطلوب را کسب نموده است. حری و همکاران(1388) در پژوهشی تحت عنوان برری مزایا و دستآوردهای به کار گیری مدل تعالی سازمانی در دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی گزارش کردند که عدم به کارگیری مدل تعالی سازمانی در دانشگاه های کشور تا مقطع فعلی در حالی است که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد و این مدل در صنعت کشورمان از جایگاه ویژه ای برخودار است و در کانون توجه دانشگاه های معتبر جهان است آقاملایی و همکاران ( 1387) در مطالعه ای به بررسی کیفیت خدمات بهداشتی اولیه از دیدگاه زنان مراجعه کننده به مراکز بهداشتی - درمانی شهر بندر عباس با استفاده از مدل سروکوال پرداختند، نتایج حاصل از مطالعه آنها نشان داد که در هر پنج بعد کیفیت خدمات، زنان اختلاف نظر دارند، کمترین میانگین اختلاف کیفیت 76/0- در بعد تضمین و بیشترین میانگین اختلاف کیفیت 98/0 – در بعد همدلی به دست آمد. و تفاوت مشاهده شده بین اختلاف نظرزنان در مورد کیفیت خدمات در هر پنج بعد معنی دار بوده است، اختلاف منفی بیانگر این است که انتظارات خدمت گیرندگان فراتر از ادراکات آنها از وضعیت موجود بوده و هنوز فضای زیادی برای بهبودی و اصلاح به منظور نیل به رضایت مشتریان و ارئه خدمات بهداشتی- درمانی مطلوب وجود دارد. آربونی و همکاران (1387) در مطالعه دانشجویان دانشگاه علوم پزشکی زنجان، وجود شکاف منفی را در کلیه ابعاد کیفیت خدمات آموزشی گزارش کرد بطوری که بیشترین میانگین شکاف مربوط به بعد همدلی و کمترین میانگین شکاف مربوط به بعد اطمینان بود. قیصری و پیش داد (1386) در مطالعه ای به سنجش کیفیت خدمات واحد فن آوری اطلاعات همراه با مطالعه موردی در صنعت حمل و نقل با استفاده از مدل سروکوال پرداختند، نتایج حاصل از مطالعه آنها نشان داد که کاربران از هیچ کدام از 22 جزء سطح خدمات رضایت کاملی نداشتند، پایین ترین درجه عملکرد مربوط به آگاه نمودن کارکنان سایر قسمت ها از زمان ارائه خدمات توسط واحد IT و بالاترین کیفیت در ارتباط با مورد پاکیزه و آراسته بودن ظاهر کارکنان واحد IT گزارش گردید. در تحقیقی که کبریایی و رودباری (1384) در دانشگاه علوم پزشکی زاهدان انجام دادند دریافتند که 6/81 درصد قابل به وجود شکاف منفی کیفیت بودند بطوری که از میان ابعاد پنچ گانه خدمت، بعد پاسخ گویی دارای بیشترین میانگین شکاف و بعد اطمینان دارای کمترین میانگین شکاف کیفیت بوده اند. 2- 4 -2 پیشینه خارجی پژوهش در مطالعه چو ( 2013) که در مورد کیفیت خدمات آموزشی در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه رایرسون که در تورنتوی کانادا انجام شد در تمام ابعاد خدمات شکاف منفی کیفیت وجود داشت بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. بارنز ( 2012) در مطالعه ای به منظور تعیین ادراکات و انتظارات دانشجویان چینی از کیفیت خدمات آموزشی نشان داد که در تمام ابعاد کیفیت خدمات شکاف منفی وجود دارد، بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. کاستکا و همکاران(2010) در پژوهشی در رابطه ارزیابی بهبود خدمات ارائه شده با استفاده از مدل تعالی سازمانی گزارش کردند که خدمات ارائه شده در وضعیت مطلوبی قرار ندارد و مشتریان در خصوص خدمات شده بر اساس ابعاد و مولفه های تعالی سازمانی شکاف بین انتظارات مطلوب و موجود بیان نمودند. کلفسیو و همکاران(2008) در پژوهش خود مطالعه ادبیات و تحلیل روندهای موجود به بررسی توسعه مدیریت کیفیت پرداختند و بر مفاهیم مدیریت ذی نفعان به عنوان مفاهیم اصلی سیستم های مدیریت کیفیت تاکید کرده اند و بیان داشته اند تعالی باید بر اولویت مشتریان و ذی نفعان باشد. مفاهیمی مانند حقوق انسانی، توسعه جهانی و حفظ محیط می تواند در راستای همین انتظارات ذی نفعان در نظر گرفته شود. ساندرا و همکارانش(2007)، در پژوهش میزان ارزیابی سطوح مدل تعالی سازمانی در بیمارستان های ایتالیا گزارش کردند که معیارهای رهبری، سیایت و استراتژی، شرکا و منابع دارای نرخ بالاتر از حد متوسط بوده اند در صورتی که در معیارهای نتایج جامعه و مشتری دارای نرخ پایین تری بوده اند. بارنز ( 2007) در مطالعه ای به منظور تعیین ادراکات و انتظارات دانشجویان چینی از کیفیت خدمات آموزشی نشان داد که در تمام ابعاد کیفیت خدمات شکاف منفی وجود دارد، بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. والچو و سانچو(2007)، در پژوهشی تحت عنوان بهبود سطح گیفیت در بیمارستان ها در بخش روانپزشکی با استفاده از کاربرد مدل تعالی سازمانی به این نتیجه رسیدند که مدل تعالی سازمانی یک مدل مناسب و مفید برای خودارزیابی سطوح مراقبت و یک سیستم خوب برای شناختن فصل های پیشرفت می باشد. همچنین به این نتیجه رسیدند که از 32 معیار مدل، فقط یک معیار و آن هم میریت منابع مالی در سطوح مراقبت قابل اجرا و استفاده نمی باشد. در مطالعه چو ( 2004) که در مورد کیفیت خدمات آموزشی در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه رایرسون که در تورنتوی کانادا انجام شد در تمام ابعاد خدمات شکاف منفی کیفیت وجود داشت بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. لیم و تانگ (2000) مطالعه ای به منظور سنجش ادراکات و انتظارات بیماران از کیفیت خدمات بیمارستانی در سنگاپور انجام داده اند. نتایج مطالعه آنها نشان می دهد که بر مبنای ادراکات بیماران بعد پاسخگویی دارای پایین ترین رتبه کیفیت است درحالی که انتظار آنها از این بعد در دومین رتبه اهمیت قرار داشت. هم چنین بعد تضمین که به عنوان مهم ترین بعد تلقی شد،از لحاظ کیفیت درک شده دارای رتبه چهارم بود. وان و ان جی (1999) با انجام دادن تحقیقی در زمینه طراحی ابزار اندازه گیری رضایت دانشجویان برای دو دانشگاه در کشور های چین و هنگ کنگ چنین نتیجه می گیرند که روش های موجود برای اندازه گیری رضایت دانشجویان اغلب برای دانشگاه های ایالات متحده اروپا و سازگار با شرایط فرهنگی و اجتماعی این کشور ها طراحی شده است و به منظور بکارگیری در دانشگاه های آسیایی نیازمند بازنگری و اصلاح است. منابع و مآخذ 2514600125476000 منابع فارسی آربوني، ف. شغلي، ع.ا. بدري پشته، ص. و مهاجري، م. (1387). بررسي شكاف بين انتظارات و خدمات آموزشي ارائه شده به دانشجويان دانشگاه علوم پزشكي زنجان، مجله مركز مطالعات و توسعه آموزش پزشكي، دوره پنجم، شماره اول، صص 25-17 آقاملایی،ت. و زارع، ش. ،کبریایی ، ع. و پودات ، ع. (1387) . کیفیت خدمات بهداشتی اولیه از دیدگاه زنان مراجعه کننده به مراکز بهداشتی- درمانی شهر بندرعباس ، فصلنامه پایش ، سال هفتم ، شماره دوم. بهشتی راد، ر.(1391)، بررسی وضعیت کیفیت خدمات آموزشی دانشگاه ارومیه و رابطه آن با ارزشیابی از اساتید در میان دانشجویان تحصیلات تکمیلی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه ارومیه. بیک زاد، ج. و بهبودی، ا.(1388)، میزان مشتری محور بودن بر اساس شاخص های مدل تعالی سازمانی مطالعه موردی: شعب موسسه مالی و اعتباری مهر استان آذربایجان شرقی، فصلنامه مدیریت صنعتی دانشگاه سنندج، سال چهارم، شماره9، صص 119-123. جلوداری ممقانی، ب.(1385)، آشنایی با تعالی سازمانی بر اساس مدل EFQM، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، تهران. حرّي ، ص.، اكبري، ح. ، قرقره چي، م. و نوري الموتي، ص. ،(1388) ، بررسي مزايا و دستاوردهاي به كارگيري مدل در دانشگاه ها و EFQM تعالي سازماني موسسات آموزش عالي; ، فصلنامه بصيرت، سال شانزدهم، شماره 44 . حری، ص. اکیری، ح. قرقرهچی، م. و نوری الموتی، ص.(1388) تحت عنوان برری مزایا و دستآوردهای به کار گیری مدل تعالی سازمانی در دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی، فصلنامه بصیرت، سال شانزدهم، شماره 44، صص 97-120. حسینی ، د.(1388)، بررسیی عوامل موثر بر رضایتمندی مشتریان بانک صنعت و معدن، نشریه مدیریت بازرگانی، دوره1، شماره3، صص 83-63. دل قوی، ع.(12386)، ارائه مدل تعالي سازماني در كارخانجات تعميرات لوكوموتيو راه آهن، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، داانشگاه پیام نور واحد تهران. رضائیان، ع.(1386)، اصول مدیرت، تهران: انتشارات سمت. ماهنامه صنعت سیمان، شماره 32. سلطانی،ا.(1384)،‌بهره وری منابع انسانی,‌انتشارات اردکان اصفهان. سلطانی، م.(1392)، مطالعه تاثیر سرمایه فکری بر کیفیت خدمات به مشتریان در شرکت برق منطقه غرب، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه پیام نور واحد تهران. صالحی،م. ، حاجی زاد، م. و موسوی، س.ا.(1391)، بررسی کارکردهای شاخص توانمندساز مدل تعالی سازمانی در آموزش و پرورش شهرستان ساری، رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، سال سوم، شماره یک، صص 121-134. عطافر، ع. و فروزان، ب.(1392) ، برسی تعالی سازمانی شرکت مهندسی قائم سپاهان اصفهان بر اساس کدل پیترز و واترمن، مدیریت تولید و عملیات، دوره چهارم، شماره 1، صص 85-102. فراستخواه،مقصود(1387)، آینده اندیشی درباره کیفیت آموزش عالی ایران، مدلی برآمده از نظریه مبنایی (GT)، پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، 1387، سال چهاردهم، شماره 50، صص 95-67. فیتزسیمونز، ج.ا. و موناجی، ف.س.(1382)، مدیریت خدمات؛ استراتژی، عملیات و تکنولوژی اطلاعات، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، چاپ اول، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. فیروزی، ک.(1384)، معرفي مدل سرآمدي بنياد اروپايي مديريت كيفيت، پایا نامه کارشناسی ارشد مدیرت اجرایی، دانشکده علوم انسانی و اجتماعی، دانشگاه مازندران. قدمی، م.ر.(1384)، مدل تعالی سازمانی در سایه دانش، تهران، نشر مدیران. قلاوندی،ح. ، بهشتی راد، ر. و قلعه ای، ع.ر.(1391)، بررسی وضعیت کیفیت خدمات آموزشی دانشگاه ارومیه بر اساس مدل سروکوال، فصلنامه فرایند مدیریت و توسعه، شماره3، پیاپی81، صص 67-49. قیصری ، ک. و پیشداد ، س. (1385)، سنجش کیفیت واحد فناوری اطلاعات همراه با مطالعات موردی در صنعت حمل و نقل ، فصلنامه دانش مدیریت ، دوره 19، شماره 47 گرامی، م.ر. و علیزاده، ح.ر.(1384)، تعالی سازمانی، الگوها تعالی بینیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM، تهران: موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی، انتشارات آهار. گرجی، م.ب.(1387). بررسی کیفیت خدمات و رابطه آن با اثربخشی، فصلنامه مدیریت، سال پنجم، شماره 12، صص 1 - 11. مالکی، ق.، به آذین، ف.، حسنوی، ر.(1387)، نقش اطلاعات و دانش در مدل تعالي سازماني، ماهنامه تدبیر، سال نوزدهم، شماره 192. مظلومي، ن.و كشوري فيني م.(1390) ، بهینه سازی ارزیابی عملکرد صنعت بیمه با استفاده از روش تلفیقی مدل تعالی سازمانی و کارت امتیازی متوازن، ‌پژوهشنامه بیمه، 26 ،4 ، صص 27-55. میرفخرالدینی، ح. و پیرو،‌س.(1391)،‌ ارائه روش تلفیقی با استفاده از مدل کانو و گسترش عملکرد کیفیت به منظور بهبود کیفیت خدمات بانکی، چشم انداز مدیریتدولتی، شماره 8، صص 61-89. نجمی، م.، و حسینی، س(1380)، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل، تهران، موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی نیروی انسانی،. هاشم زهی ، علی ، ایران نژاد پاریزي، مهدي ، طبیبی ، سید جمال الدین،( 1386)، بررسی انواع نظام هاي سنجش عملکرد و رویکردهاي خودارزیابی در بخش بهداشت و درمان . هدایتی، س.ه.(1386)، جایگاه EFQM در فرآیند مدیریت، تهران/ هوروتیز، ژ.(1380)، هفت کلید استراتژی خدمات، ترجمه سید محمد اعرابی و داوود ایزدی، تهران: پژوهش های فرهنگی. واعظي ر.,وثوقي، ف. (1389)،‌ اجراي مدل تعالي سازماني و ارتقاي بهره وري نيروي انساني پژوهشي در شرکت پالايش نفت تهران، مطالعات مدیریت صنعتی، 8(19)، صص 73-96. الوانی, س.م. و ریاحی، ب.(۱۳۸۲)؛ نظریه نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران، نشریه تحول اداری، شماره ۴۱ و42. منابع انگلیسی Al-Hawari, M., Ward, T., and Newby, L., (2009)," The Relationship between Service Quality and Retention within the Automated and Traditional Contexts of Retail Banking", Journal of service Management, 20(4), 455-472. Balbastre, F., and Canet-Giner, M. T. (2011 ). The strategy formation process in the EFQM Excellence Model: a critical review and new perspectives. Total Quality Management & Business Excellence, 7(2); 326-338. Barnes BR.(2012); Analyzing service quality: The case of postgraduateChinese students. Total QualManag Bus Excell.;18(3-4):313-31. Birdogan, B., Cigdem S. B., Ilker, M.A.R., & Zuhal, Cilingir. (2009). An application of integrating SERVQUAL and Kano's model into QFD for logistics services: A case study from Turkey. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 21, Iss: 1,.106 – 126. Calvo-Mora, A., Leal A. and Jose´ L. Rolda´n, (2006), Using enablers of the EFQM model to manage institutions of higher education, Quality Assurance in Education, Vol. 14 No. 2, pp. 99-120. Carlos J. Bou-Llusar, Ana B. Escrig-Tena, Vicente Roca-Puig and Inmaculada Beltra´n- Martı´n, (2005), To what extent do enablers explain results in the EFQM excellence model? An empirical study, International Journal of Quality & Reliability Management Vol. 22 No. 4, pp. 337-353. Castka, C.J. Bamber and J.M. Sharp., (2010). Measuring teamwork culture: the use of a modified EFQM model" , Journal of Management Development, Vol. 22, No. 2,pp.149-170. Chu PY,. (2013), Intellectual capital: An empirical study of ITRI, Journal of Technological Forecasting & Social Change, 73;886–902 , doi:10.1016/j.techfore.2005.11.001. Chun-Hsien Liu, C.-C.W. (2008). Forecast competitor service strategy with service taxonomy and CI data. European Journal of Marketing,: 746 – 765 Douglas, A.. and Douglas J. (2006); Campus spies? Using mystery students to evaluate university performance. Education Research, 48(1):111-9. Jose tari.,J.(2007)., EFQM model self-assessment using a questionnaire approach in university administrative services. TQM magazine,9(6);604-616. Klefsio, Bengt , Bergquist, B & Gravate , R (2008) Quality Management & Business Excellence , Customer & Stake holders , The TQM journal, vol 20 , No 2. Martínez, J and Martínez, L .(2010). The service profit chain: How leading companies link profit to loyalty and satisfaction .Journal of Retailing and Consumer Services, 17(1) Sandra,V., Nabitz, U., Bragonzi, G., Rebelli, A., Molinari, R. (2007). "Atwo-level EFQM self- assessment in an Italian hospital". Saraph , J.V. , Benson , P.G. and Schroeder, R.G.(2007). An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management, Decision Sciences. Volume 20, Issue 4, pages 810–829. Vallejo. P. Ruiz-Sancho (2007). "Improving quality at the hospital psychiatric ward level through the use of the EFQM model". International journal for quality in Health care: Journal of International Society for Quality in Health care.Vol.19No.2pp.74-79. Yeo.Roland K, (2009). Service quality ideals in a competitive tertiary environment, International Journal of Educational Research, 48. 62–-76.