صفحه محصول - تحقیق مدل ها و رویکردها و مولفه های توانمندسازی

تحقیق مدل ها و رویکردها و مولفه های توانمندسازی (docx) 56 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 56 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

1-2 مقدمه .16 1-2 مبانی نظری 16 1-2-1 توانمند سازی 16 2-2-2 ریشه های توانمند سازی 17 3-2-2 تعریف مفهوم توانمند سازی 19 4-2-2 رویکردهای توانمند سازی 20 5-2-2 توانمند سازی بعنوان یک سازه ارتباطی 21 6-2-2 توانمند سازی بعنوان یک سازه انگیزشی 22 4-2 مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون 23 5-2 مدل توانمند سازی بلانچارد و زیگامی 25 6-2 مدل توانمند سازی کانگر 26 7-2 مدل توانمند سازی کویین و اسپریتزر 27 8-2 مولفه های توانمند سازی 27 تشکر و قدردانی سپاس بی پایان او را که نعمت علم ،برمن ارزانی داشت و این توان را عطا فرمود تا بیاموزم و در سایه تلاش ،بتوانم در مسیر دشوار زندگی ، آسان قدم بر دارم .بی شک این توفیق جز در سایه لطف ایزد منان و کمک های بی دریغ عزیزان حاصل نشد. از این رو برخود فرض می دانم تا از اساتید محترم و دوستان عزیزی که از راهنمایی ها ، کمک ها و حمایت های آنان بهرمند شدم ، تشکر و قدردانی نمایم . لذا از استاد محترم سرکار خانم دکتر یادگاری،به جهت راهنمایی های پایان نامه و حمایت ارزنده ایشان در طی مراحل مختلف انجام پژوهش و از استاد محترم سرکارخانم دکتر بهبودی به جهت مشاوره در امر پژوهش و پی گیری مستمر ایشان در طی مراحل انجام کار کمال سپاسگزاری را دارم. الف تقدیم به : همسر عزیز و محترمم که در طول زندگی همیشه همراه من بود و پدر همسرم جناب آقای مهندس بوذری که در طول تحصیلاتم همیشه مشوق و پیشتیبانم بودند.و پدر و مادر عزیزم که همیشه مشوق راه من بودند کمال تشکر را دارم. 1-8-1 توانمند سازی تعریف نظری واژه انگلیسی empower در فرهنگ اکسفورد((قدرتمند شدن ،مجوز دادن ، قدرت بخشیدن و توانا شدن ))معنا شده است . این واژه در اصطلاح ، در برگیرنده ی قدرت و آزادی عمل بخشیدن برای اداره ی خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است به بیان دیگر توانمند سازی1 واژه ای است که به نوعی از ترتیبات سازمان اطلاق می شود که موجب افزایش استقلال و قدرت تصمیم گیری بیشتر و مسئولیت تصمیم گیری کارکنان می شود ( هازینیسکی و بو چنن 2001 ،به نقل از نجاری نژاد ص10) 2 تعریف عملیاتی توانمند سازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثر بخشی (بابایی ، 1381 ص 129). 1-Huczyneski&Buchanan  1-2مقدمه 1-2-2 توانمند سازی در دنیای جدید سازمانی دائم التغییر ، و پر تلاطم ، اصول سنتی مدیریت وسازمان مانند دیوان سالاری ، فرماندهی و کنترل مورد تاخت و تاز قرار گرفته است . راهبردهای مبتنی بر کنترل دیوان سالارانه یعنی کاربرد مقررات ، قوانین ، دستور العمل ها ، سلسله مراتب اختیار و استاندارد سازی فعالیت ها برای یکنواخت کردن رفتارهای کارکنان ، کارایی چندانی در برنداشته است. نیروهای انسانی برای بروز استعدادها و خلاقیت های خود در پیچ و خم دیوان سالاری گرفتار شده و می توانند از توانایی های بالقوه خود استفاده کنند و به حل مسائل و مشکلات بپردازند (عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385 ص 7 ) رشد و پیشرفت جوامع وابسته به منابع تولید ثروت یعنی مدیریت ، نیروی انسانی زمین ، سرمایه و تابع سرمایه ای می باشد که از میان آنها مدیریت و نیروی انسانی از جایگاه و اهمیت خاصی برخوردار هستند ، به گونه ای که در حال حاضر مزیت بسیاری از کشورها در نیروی انسانی توانمندی می باشد که در رسالت استفاده بهینه از سایر منابع را بر عهده دارند و این نیروی انسانی برای آنکه بتوانند موثر و کار آمد باشد ، خود نیازمند مدیریت است (امین و رمضانی ، 1385 ص 1  توانمند سازی منابع انسانیبه عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بستر ها و به وجود آمدن فرصت ها برای شکوفایی استعدادها ، توانایی ها ، و شایستگی های افراد می باشد . علاوه بر این باعث می شود تا کارکنان نسبت به شغل وسازمان خود نگرش مثبتی داشته باشند . توانمند سازی با تغییر در باور ها ، افکار ، و طرز تلقی های کارکنان شروع می شود . بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی تاثیر گذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند و احساس کنند که اهداف شغلی معنی دار و ارزشمندی را دنبال می کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار می شود (عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385 ص8 ). 2-2-2 ریشه های توانمند سازی اگر چه مفهوم توانمند سازی از اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 در ادبیات مدیریت و روانشناسی سازمانی ، وارد شده است ، اما بررسی ها ی تاریخی نشان می دهد که توانمند سازی ریشه در دوران گذشته دارد. وتن و کمرون در سال 1998 اظهار می کنند این مفهوم توانمند سازی کارکنان در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی 16 و علوم دینی ریشه هایی دارد که به دهه های گذشته و حتی قرن های اخیر بر می گردد. در مطالعات روانشناسی توانمند شدن به معنای تمایل افراد ، به تجربه خود کنترلی، به خود اهمیت دادنو خود آزادیمی باشد ( عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385 ص 20-21 ) در جدول شماره 2-1 می توان ریشه های توانمند سازی را در علم روانشناسی مشاهده نمود . در جدول شماره 2-1 می توان ریشه های توانمند سازی را در علم روانشناسی مشاهده نمود . جدول 2-1 ریشه های مفهوم توانمند ی در علم روانشناسی نظریه پرداز مفهوم سالآدلرAdler انگیزش تسلط 1927وایت White انگیزش اثر گذاری1959 بریهمBrehm  واکنش روانشناختی 1966 هاترHatter  انگیزش شایستگی 1978 علاوه بر رشته های روانشناسی ، جامعه شناسی و علوم دینی این اصطلاح درعلوم سیاسی و نظریه های فمینستی و همچنین در قالب کمک های اعطایی به کشورهای جهان سوم مورد استفاده قرار می گرفت. نویسندگان این رشته هااصطلاح توانمند سازی را به معنای ًفراهم آوردن منابع و ابزار لازم برای افراد به گونه ای که برای آنها رویت بوده و از آنها در جهت مصالح خود استفاده کنندً به کار می گرفتند (محمدی ، 1380 ص213). در جامعه شناسی نیز اندیشه های توانمند سازی بیشتر به جنبه های حق طلبی  بر می گردد. یعنی در این نگاه به منظور تغییر اجتماعی تلاش می کنند که دسترسی خود را به یک وضعیت توانمند شده افزایش دهند . در طول قرن ها در علوم دینی بحث های زیادی درباره جبر و اختیار ،خود رایی و تسلیم ، قضا و قدر و انسان گرایی در مقابل اثبات گرایی مطرح بوده است. ریشه همه این موضوعات ، اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل و در ماندگی است ( عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385 ص 21 ). 1-Self-control 2-Self-Importance 3- Self-Lliberation 4-Right 5-Self-Will 6-Humanism 17 این مفهوم به صور مختلف در سرتا سر ادبیات مدیریت آمده است . در متون مدیریت ، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عناوین تیم سازی ، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد ( هاری و لبیا سو لیوان ، 1988 ، به نقل از محمدی 1380 ص 214 ).3 تمرکز مدیریت در دهه های مختلف جهت توانمند کردن افراد در جدول شماره (2-2)نمایش داده شده است جدول (2-2) :سیر تاریخی مفهوم توانمند سازیدرعلم مدیریت ،منبع (عبداللهی ، 1385 ص 22) دهه مفاهیم مرتبط با توانمند سازی توضیح 1950 روابط انسانی مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند.1960 آموزش حساسیت مدیران نسبت به نیاز ها و انگیزه های کارکنان حساس بودند .1970 مشارکت کارکنان مدیران کارکنان را در تصمیم گیری در گیر می کردند.1980مدیریت کیفیت جامع مدیران بر کار گروهی و تشکیل تیم ها تاکید داشتند. 1990 توانمند سازی کارکنان مدیران شرایطی فراهم کنند که نیرو های بالقوه کارکنان آزاد شود. 1- Hardi&libia o Sullivan 18 3-2-2 تعریف مفهوم توانمند سازی توانمند سازی مفهومی مبهم و غیر یکسان داشته و افراد مختلف به تناسب ویژگی های خود از آن استنباط دارند ، توانمند سازی را به قادر سازی افراد برای انجام کار تعریف می کنند . معنای لغوی توانمند سازی ، سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است (گراو ،1971 )، به نقل از نجاری نژاد 1387 ص 13 ) بیشتر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمند سازی آشنا هستند ، در حالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربرد آن آشنایی دارند. واژه انگلیسیً Empowerً در فرهنگ فشرده آکسفوردًقدرتمند شدن ، مجوز داشتن ، قدرتبخشیدن و توانا شدن )معنا شده است . پژوهشگران ً تعاریف گوناگونی ازتوانمند سازی ارائه کرده اند ، برخی آن را مترادف با قدرت ، غنی سازی شغل، مشارکت کارکنان و تفویض اختیار می دانند و برخی آن را متمایز از آن ها ارزیابی می کنند ( ابطحی و عابسی ، 1386 ، 1). تعریف سلبی توانمند سازی از تعریف اثباتی آن راحت تر است ، در نبود آن افراد دچار از خود بیگانگی و احساس بی قدرتی می شوند و احساس نیاز به کمک می کنند. اما از آنجا که در باره افراد مختلف و در شرایط مختلف اشکال مختلفی می گیرد تعریف اثباتی آن دشوارتر است (زیمرمن ، 1990، به نقل از نجاری نژاد ،1387 ص 14 ) 2 توجه به عامل ذهنی و روانی افراد تعریف توانمند سازی را غنی تر می سازد.توانمندی چنانچه محصول یک وضعیت مناسب ، سیاست ها و تمرینات خاص باشد یک وضعیت ذهنی است . در احساس توانمندی ما احساس می کنیم که حیاتمان در اختیار خودمان است و دارای اهداف زیر بنایی هستیم که متعهد به دستیابی به آن می باشیم (بلاک ، 1987 ، به نقل از نجاری نژاد ،1387 ص 14) از توانمند سازی تعریف زیادی ارائه شده است ، بیشتر نویسندگان بر سر این موضوع توافق دارند که عنصر توانمند سازی ، دادن آزادی عمل به کارکنان در فعالیت های مرتبط با شغل آنان است پس توانمند سازی عبارت است از ایجاد تقویت اعتماد به نفس در افراد نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی برفعالیت های سازمان (ویلکینسون ، 1997 ص 12 ) توانمند سازی فرآیندی است که با استفاده از آن توانایی و اختیار کارکنان درهمکاری و مشارکت و تصمیم گیری ، برای دستیابی به مدیریت مشارکتی وفراهم ساختن زمینه گذاری مسئولیت ها به گروه ها و افراد ، افزایش می یابد . ، توانمند سازی سبب القای حس قدرت و اعتماد به نفس افراد و شکوفا کننده استعداد بالقوه انسان است ( اسمیت5 ، 1997 ، به نقل از اورعی یزدانی 1381 ص23 ) مظور از توانمند سازی کارکنان این است که آنها بتوانند ، همه توانایی ها و دانش خود را توسعه دهند و از آنها برای رسیدن به اهداف فردی و سازمانی استفاده کنند . در واقع توانمند سازی فرایند تغییر عقاید درونی افراد است ( وتن و کمرون ، مترجم اوراعی یزدانی ، 1381 ص 135 ) 1- Grave 2-zimmerman 3-Block 4-Wilkinson 5- smith 19 توانمند سازی فرآیند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان است که از طریق ایجاد و گسترش نفوذ صلاحیت افراد و گروه ها بر تمام قلمرو ها و وظایف صورت می گیرد و روی عملکرد کارکنان و عملکرد کل سازمان اثر می گذارد (کی.ال.لاکس ، مترجم ایران نژاد پاریزی ، 1383 ص 211). منظور از تواناسازی کارکنان این است که افراد قادر باشند همه توانایی ها و دانش های خود را توسعه دهند و از آنها جهت کسب اهداف فردی و سازمانی استفاده کنند . طراحی مناسب سازمان و مشاغل ، شیوه هایی که مسئولیت پذیری کارکنان را به صورت فردی ، گروهی و تیمی افزایش دهد ، بکار گماری مناسب افراد ، تدارک پیشرفت های فردی و گروهی که پیشرفت افراد را ممکن سازد ، روش های آموزشی و پرورشی که هم شایستگی و هم اعتماد به نفس را در کارکنان افزایش دهد ،سبب خواهد شد که افراد سازمانی انسان های توانمندی بسازد که در خدمت اهداف قرار گیرند (سید جوادین ، 1381 ص 33). 4-2-2 رویکردهای توانمند سازی بر اساس یافته های کوین و اسپریتزر (1997 ) دو رویکرد مکانیکی ، ارگانیکی ، در تعریف و مفهوم توانمند سازی وجود دارد. رویکرد مکا نیکی اکثر دست اندر کاران مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دید گاه توانمند سازی به معنای تفویض اختیار و قدرت به زیردستان می باشد . توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف مدیر برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید . بطور خلاصه ، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از : الف- از مدیریت عالی شروع می شود. ب- ماموریت ها ، چشم اندازها و ارزشهای سازمانی به روشنی تعریف می شوند ج- وظایف ، نقش و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند . د- مسئولیت ها تفویض می شوند . ه- کارکنان در اقبال نتایج پاسخگوهستند (عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385 ص 44 ) 1-K.l.luks 2- Quinn & Spreitzer 3-Mechanastic Approach 4-Organic Approach 20 5-2-2 توانمند سازی بعنوان یک سازه ارتباطی از این دیدگاه ، توانمند سازی ،فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستا نش دارد (کانگر و کانا نگو ،1988،به نقل از نجاری نژاد ،1387 ) 2به عنوان مثال فوی (1997 )  توانمند سازی توزیع مجدد قدرت تصمیم گیری به افراد که آن راندارند،تعریف کرده است.باون ولالر (1992)  .توانمند سازی را سهیم شدن کارکنان در خط مقدم سازمان در چهار عنصراطلاعات ،دانش ،پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکارانش (1999 )توانمند سازی عبارت از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل گروه ها و طراحی ساختار سازمانی مناسب ،کوئین و اسپریتزر (1997)این نوع نگاه به توانمند سازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند(عبداللهی ،1384،ص 39 ). به باور شوول و همکارانش (1993 )توانمند سازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد ( شوول و همکاران ،1993 ص 213). در همین راستا ،هاراری (1999) بیان کرد که توانمند سازی ابزاری است برای باز گذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنان بتوانند برای انجام آنچه که فکر می کنند ً بهترین ً است بدون ترس از رانده شدن توسط روسا یشان از آزادی فکر می کنند ً بهترین ً است بدون ترس از رانده شدن توسط روسا یشان از آزادی عمل برخوردار گردند (کراکوندا و همکاران 1999،به نقل از نجاری نژاد 1387ص 25) در این مفهوم ، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترلفکر می کنند در این مفهوم ، قدرت به معنای دارا بودن اقتدار و کنترل رسمی بر منابع سازمانی تعبیر می شود . باریچ (1998) معتقد است توانمند سازی به مفهوم تفویض اختیار است و در منابع علمی و آثارنوشتاری مربوط به تفویض اختیار و عدم تمرکز ، توجه اصلی بر توانمند سازی متمرکز است (ابطحی و عابسی ، 1386ص 5). به عنوان مثال ، باردوییک ،بلاک و پیترز (1993) -توانمند سازی را فرآیند تقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کرده اند . اسپریتزر(1995)این نگاه به توانمند سازی را رویکرد ارتباطی می نامد .(همان ،5 ) 1-Relational construct 2-Canger&Kanungo 3-Foy 4-Bowun&Lawler 5-Blanchard 6-Quinn&Spreitzer 7-Schoell et al 8- Harari 9- Korakonda & Watson & Rajkumar 10-Baruch 11-Bardwick & Block & Peters 21 رویکرد ارگانیکی از دهه 1990 به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی ،توانمند سازی منابع انسانی را مفهوم پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی ( اقدامات مدیریت ) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند. کانگرو کانا نگو (1988 )مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند کنند اما الزاما این طور نخواهد بود . تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنیتوانمند سازی نیست . اخیراپژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه دارند کویین و اسپریتزر (1997) ، توماس ولتهوس (1990 ) ،فورد و فوتلر(1995 ) و تن و کمرون (1998 ) ، اذهان دارند توانمند سازی مفهومی چند بعدی است وبرای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کویین و اسپریتزر (1997 ) این نوع نگاه به توانمند سازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند (عبداللهی ، 1384 ص 40) بر اساس رویکرد ارگانیکی توانمند سازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند ،بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال ،مدیران می توانند بستر و فرصت های لازم را برای توانمند تر شدن کارکنان فراهم کنند ( عبداللهی ،1384 ص46) به طور خلاصه ،از این دیدگاه ،توانمند سازی به عنوان فرآیند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است . راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتنداز : الف- توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم الف- توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع کنیم . ب- رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم. ج- تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم . د- ریسک پذیری را تعریف نماییم . ه- به کارکنان برای انجام وظایف اعتمادکنیم (عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385ص 36 ). 6-2-2 توانمند سازی بعنوان یک سازه انگیزشی در این نوع نگاه ،توانمند سازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد . هر استراتزی که منجر به افزایش حق تعیین فعالیت ها ی کاری (خود تصمیم گیری ) و کفایت نفس دبیران گردد،توانمندی آنان را در پی خواهد داشت. برعکس ،هر استراتژی که منجر به تضعیف در انگیزه فوق گردد باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت (محمدی ،1380 ). 22 توانمند سازی ،یعنی اینکه دبیران بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند ،پیش از آنکه به آنان بگویید چه کارکنند. (ساوری و لاکس 2001 به نقل از محمدی 1380 ص 46 ) مک کللند (1993) مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل در آوردن سایرین رادارند. انگیزه قدرت در افراد ، زمانی ارضاء می گردد که آنها فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی باحوادث ، موقعیت ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند . از این جنبه ، فعل توانمند سازی به معنای ًتوان افزایی ً است. توان افزایی ، عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایف شان از طریق پرورش کفایت نفس و یا کاهش احساس بی قدرتی - در آنان است ( کانگر و کانا نگو، 1988 )، توانمند سازی تزریق نیرو در کارکنان است و سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند ( گیسلر 2005 ، به نقل از محمدی 1380 ). از بعد انگیزشی ، فرآیند توانمند سازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می باشد : الف) کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان و ب) پرورش کفایت نفس آنها نیاز به توانمند سازی کارکنان ، زمانی بیشتر آشکار می گردد که آنان احساس بی قدرتی می کنند ( کانگرو کانا نگو ، 1988 ، به نقل ااز محمدی 1380 ) . 4-2 مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون 1 تری ویلسون (1996)در کتاب مشهور خود ، راهنمای توانمند سازی ، به تبیین الگوی چهار مرحله ای توانمند سازی می پردازد . در این الگو که بیشتر به نگرش افراد بپرداخته می شود،چهار مرحله ی متوالی برای توانمند سازی کارکنان در نظر گرفته شده است. در هر یک از این چهار مرحله ، افراد احساس نگرش خاصی دارند . در مرحل اول ، (Icould)کارکنان تاکید دارند که اشتباهاتی در نگرش رویکردشان در قبال شغلشان وجود دارد. کارکنان از شغلشان ناراضی هستند ، زیرا شغلشان خسته کننده است و پاداش در آن وجود ندارد . شاید این امر به دلیل طراحی نامطلوب شغل باشد، ولی بخشی از آن به پایین بودن مطلوبیت و چالشی نبودن مسئولیت پذیری در شغل مربوط است . در این مرحله، کارکنان نگرش خود را در مورد شغلشان تغییر می دهند. این تغییر نگرش یا از طریق درونی صورت می گیرد یا بوسیله جلسه های آموزشی و بحث در مورد توانمند سازی پدید می آید و این موضوع هم برای کارکنان و هم برای سازمان محیط است( تری ویلسون ، 1996،به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). نارضایتی در مرحله اول( I Could ) باعث می شود که انگیزه در تعهد بیشتر و مثبتی در کارکنان برای تغییر 1- Terry Wilson 23 ایجادشود. در مرحله دوم ، I Want))کارکنان برنامه هایی را برای خود ترتیب دهند تا خودشان را از طریق مهارتهای جدید و مسئولیت پذیری بیشتر و رویکرد بهتر در مورد شغل توسعه دهند . دومین بخش این مرحله آن است که کارکنان شعور ، آگاهی و مهارتهای خود را برای غلبه بر وظایف سخت توسعه دهند و سومین بخش این است که آنان نگرشی فرا سوی شغل و فعالیت خویش داشته باشند و فرصتهای توسعه و رشد شغلی خود را در سازمان یا هر جای دیگر بیابند.با پشت سر گذاشتن این مرحله کارکنان خود را برای توانمند شدن آماده می کنند. مرحله سوم (I Do). درکارکنان برنامه های توانمند سازی را با موفقیت و رضایت پشت سر می گذارند. در این مرحله ،کارکنان در حال رشد می باشندو مطمئن هستند که کارشان چالشی و در گیر شدنشان در کار بیشتر شده است ، مدیریتی افزایش پیدا کرده و وابستگی مدیریت به کارکنان بیشتر شده است. همچنین مطمئن هستند که تصمیمات درستی می گیرند و احساس انگیزه و موفقیت های آنان افزایش یافته و کارشان لذت بخش و سر گرم کننده شده است و فعالیتی که آنان را خسته کند ، در کارشان وجود ندارد. مرحله چهارم) (I am : .در مرحله چهارم کارکنان احساس توانمند ی می کنند و مطمئن هستند محدودیت ها و موانعی که در بخش های مختلف سازمان مقابل آنان بود ، برداشته شد. نقش شغل آنان بر جسته شده و وابستگی نظام کاری نیز به آنان افزایش یافته است. کارشان معنادار و از نظر درونی برایر آنان مطلوب است وبخش منسجمی از زندگی شان شده است. در این مرحله از طریق توانمند سازی کارکنان سازمان می توانند به موفقیت هایی دست یابند ، آنان احساس می کنند که سازمان هر لحظه به سمت جلوتر پیشرفت می کند. . مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون (1996) ، I Could 1 : دیدن آموزش بهتر- سعی در انجام دادن کار کمتر خسته کننده - دادن ایده هایی برای افزایش اثر بخشی- دادن پیشنهاد های مثبت و سازنده افزایش مهارت ها با یافتن کاری بسیار پر تحرک سعی در استفاده از توان بالقوه I Want 2: درگیر شدن در تصمیم گیری - وظایف با مسئولیت بیشتر آموزش دیدن برای افزایش مهارت ها پیشرفت کردن در شغل با توان بالقوه مشارکت بیشترتوسعه خویش فهماندن به دیگران که منپیشنهاد می دهم I do 3: پیگیری و تعقیب پیوسته اهدافطلبیدن چالش در شغل اهداف عالی تلاش برای توسعه توان بالقوه کار کردن با تیم های اثر بخش سعی می کنید کار سر گرم کننده باشد یاد گرفتن برای تصمیم گیری های بسیلر مهم I am 4: غنی شدن شکل ایجاد آثار مشخص در کار گذراندن آموزش ها و دوره های عالی آزادی و انعطاف در کار تاکید روی لذت بردن از کار مشارکت در تصمیم گیری های مهم یک عضو ارزشمند برای تیم بودن قادر بودن به خود-مدیریت و خود اثر بخشی یادگیری در هر زمان 24 5-2 مدل توانمند سازی بلانچارد و زیگامی 1 در این مدل ،مفهوم ایفای نقش مربیگری ،ارشاد و انتخاب سبک مناسب ، از جایگاه ویژهای برخوردار است. در رویکرد مرشدانه ، مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها وسنت های سازمانی را درونی نمایند. در این نقش ، مدیران فضای کاری ایجاد می کنند که افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی بر انگیخته شوند ، با دلایل درونی به انجام کار بپردازند . ،(مالاک و دیگران ،1996، به نقل از ابطحی و عابسی 1386 ) یکی از جنبه های مرشد بودن و رشد دادن زیر دستان آن است که مدیر نقش یک مدل را برای فردی که می خواهد او را به ثمر برساند بازی نماید ، (بلاک ،1987،166 ).اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد و ارتقا درک نکند ،تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمند سازی ، در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد . مدیر باید کارکنان را نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایندرا مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از : -تعیین سطح مهارت کارکنان -مطلع ساختن افراد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند. - اجرای آموزش های مورد نیاز - حمایت کردن مناسب سرپرست برمبنای سطح مهارت کارکنان - سبک هدایتگری ، در موردی که فرد مهارت پایین دارد. - سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ، ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد. - سبک حمایتی ، برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ، ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود را برای انجام دادن کار ندارد. - سبک تفویضی ، برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارا ی توان کامل است. - اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد با واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سر پرستی را می طلبند. - ارشاد کارکنان تا مرحله ی جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی - حذف موانع ساختاری در سازمان - اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آنها - حمایت از استمرار توانمند سازی - مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود و اثر بخشی سازمان ( بلانچارد و زیگارمی ، 1985، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386، 213) 1- Blanchard & Zigami 25 6-2 مدل توانمند سازی کانگر کانگر (1986) پس از پذیرفتن توانمند سازی به مثابه ی یک ساختار انگیزشی ، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود اثر بخشی در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند ، تعریف کند. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعف ساز یا عواملی که به حداقل خود اثر بخشی می انجامد ، می تواندد در برگیرنده ی منابع متعددی مانند محیط سازمانی ، سبک سر پرستی ، نظام های پاداش و طراحی شغل باشند. کانگر در مقاله " رهبری هنر توانمند سازی دیگران " چنین می نویسد : ( یک فرد باید هم بترسد و هم عشق بورزد ؛ ولی تحقق هردو با یکدیگر دشوار است. ترسیدن بسیار ساده تر از عشق ورزیدن است. عشق ورزیدن دارای یک سلسله الزاماتی است که مرد را خود خواه می کند و گاهی نیز هنگامی که به مقصدش می رسد ، این عشق ورزیدن شکسته می شود ، ولی ترس از تنبیه هرگز شکسته نمی شود ) کانگر به نقل از کتاب شهریار نوشته ی ( ماکیاولی خوانند گانش را متقاعد می کند که افرادی که در آرزوی رهبر شدن هستند ، فقط با افزایش و انباشتن قدرت و به وجود آوردن نوعی احترام ترس آمیز می توانند رهبری بزرگی گردند ) با توجه به اینکه ماکیاولی در محیط درباری و سایه وار قرن شانزدهم ایتالیا اقتضای چنین تفکر حیله گرایانه و بی وفایانه را دارد. کانگر در برابر این نگرش معتقد است که اثر بخشی سازمان به مشارکت در قدرت ( که در نوع آن توزیع قدرت مهم تر از انباشت آن است ) نیازمند است و بهره وری بیشتر با مشارکت زیر دستان در مسئولیت ها به دست می آید ( به نقل از اسکندری ، 1381) عوامل سازمانی 1.تغییرات تهوری رقابت آمیز 2. فضای کاملا دیوانسالارنه 3.شبکه ی ضعیف ارتباطات سبک مدیریتی 1.سبک دیکتاتوری (کنترل بالا)2.دیدگاه منفی ( تاکید بر شکست ها )3.فقدان منطق عقلایی برای انجام دادن فعالیت ها و کسب نتایج نظام پاداش 1. نظام های پاداش مطللق 2. پاداش های با ارزش انگیزشی کم 3. فقدان پاداش های مبتنی بر رقابت 4. فقدان پاداش های مبتنی بر ابتکار طراحی شغل 1.واضح نبودن نقش 2.فقدان آموزش و حمایت 3.وجود اهداف غیر واقعی 4. پایین بودن تنوع وظیفه 5. مشارکت اندک در تصمیمات موثر بر کار 6. فقدان منابع مورد نیاز -7. فقدان شکل دهی شبکه ای فرصت ها 8. فراوانی کار های روز مره 9. ساختار کاملا قانونمند 10. فرصت های پیشرفت اندک 11. فقدان کارها و اهداف قانونمند 12. برخورد محدود با مدیریت سوح بالاتر جدول بالا عوامل بالقوه ضعیف ساز ( اسکندی ، 1381،) 26 7-2 مدل توانمند سازی کویین و اسپریتزر1 به اعتقاد این دو پژوهشگر ، توانمند سازی ، فرایند تغییر اعتقادات درونی افراد است. اساس توانمند سازی ، مجموعه رفتار های خارجی افراد نیست ، بلکه نوعی احساس مقابله با تقاضاهای محیطی ، موقعیت ها ، وقایع و افرادیکه با آنان مواجهند. با هر تمرین مدیریتی ، احساس تعیین هویت مشخص افراد و بالتبع قدرت و اوانمند ی آنان پیدا می کند ( اسکندری، 1381) در این مدل ، نگرش به توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چار چوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند، اما در نگرش پویا توانمند سازی در حقیقت با پذیرش ریسک رشد ، تغییرات درک نیاز های کارکنان ، مدل سازی رفتارهای توانمند ، تیم سازی ، ترغیب همکاری و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است. 8-2 مولفه های توانمند سازی 1-8-2 آموزشTraining در کلیه ی سازمان ها همواره دو نکته حائز اهمیت است : یکی حفظ حیات سازمان که تا حدودی به دانش ها و مهارت های مختلف نیروی انسانی بستگی دارد و دوم افزایش کارایی و اثر بخشی . آموزش منابع انسانی نقش بسیار مهمی در ایجاد دانش و مهارت ویژه در کارکنان دارد و منابع انسانی پس از کسب آموزش های لازم ، توسعه می یابند و با این توسعه و پرورش می توانند هدف های کوتاهمدت ، میان مدت و بلند مدت را مشخص سازند و در نتیجه عملکرد سازمان را بهبود ببخشند .همچنین با اعتقاد راسخ به نقش کیفی نیروی انسانی در پرتو آموزش ، گسترش ، حفظ و نگهداری و بهسازی این عناصر اساسی ، آموزش عامل اساسی افزایش بهره وری و در نهایت توسعه محسوب می شود. بنابراین ، آموزش نیروی انسانی باعث ایجاد بینش و بصیرتی عمیق تر ، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر می گردد( پیتر سنگه ، 1380 به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). آموزش و بهسازی کارکنان ، کوشش مداوم و برنامه ریزی شده ای است که برای افزایش توانایی های کارکنان و بهبود سطح عملکرد وشایستگی آنان انجام می گیرد ، به بیانی دیگر ، منظور از آموزش ، ارتقای مهارت ها ، دانش ، مهارت ، یا رفتار کارکنان را بهبود بخشد اطلاق می گردد. آموزش ممکن است به صورت آموزش های معمول مانند کلاس های درسی یا به صورت آموزش انفرادی ، مکاتبه ای ، اینترنتی ، یا از طریق دفتر چه های راهنما یا کاتالوگ ها و پوستر ها اعمال شود. به هر صورت ، مدیران و کارکنان باید به منظور استفاده از روش های متفاوت انجام کار ، انطباق با شرایط جدید و منحصر به فرد و تصدی مشاغل جدید ، آموزش هایی مفید و موثری در ارتباط با کار سازمانی خود ببیند ( ابطحی و عابسی 1386). 1- koin&spritzer 2- peter senje 27 یکی از جلوه های توانمند سازی آموزش آنان است. امروزه آموزش و توانمند سازی کارکنان ، به مثابه ی ابزاری اثربخشی سازمان و کسب مزیت رقابتی مورد توجه قرار گرفته است. یک سازمان توانمند تا حد زیادی رقابت جو است زیرا در آن سازمان کارکنان آموزش دیده زیر ساخت های خلاقیت و ابداع محسوب می شوند و سازمان را قادر می سازند تا به کیفیت بهتری دست یابد. آموزش در توانمند سازی کارکنان بسیار مهم است ؛ زیرا این امر بر خلاقیت و پشتکار آنان تاثیر می گذارد ، یعنی افراد توانمند شده (آموزش دیده) ، بیشتر در گیر کار می شوند، با اعتماد به نفس بیشتری کار می کنند و تلاش فزاینده ای برای انجام دادن وظایف محول شده از خود نشان می دهند. البته توانمند سازی به چیزی بیشتر از آموزش اشاره دارد. و مدیران به همراه آموزش کارکنان باید اختیارات لازم را نیز به آنان بدهند تا بتوانند از آموزش خود به نحو احسن استفاده کنند. آموزش و توانمند سازی به موازات ایجاد احساس تعهد بیشتر کارکنان به اهداف سازمانی باعث افزایش رضایت شغلی و کاههش افت نیروی انسانی می شود. علاوه بر این با آموزش نیاز به نظام های کنترلی پیچیده و نا کارامد کاهش می یابد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). به هر حال در توانمند سازی باید نتیجه ی آموزش ، کسب مهارت های مورد نیاز شغل باشد. بر اساس فلسفه ی آموزش های گروهی ، تا احساس و طرز تلقی انسان در قبال موضوعیتغییر نکند ، رفتار او در زمینه ی آن موضوع عوض نخواهد شد ، و چون یادگیری منوط به تغییر رفتار است ، تغییر رفتار و منش مدیران به طرز فکر و نفس عمل آنان بستگی دارد. آموزش در جهت تغییر یا ترمیم بنیادهای اعتقادی را نیز می توان جزءاین دسته از روش های پرورش مدیران به حساب آورد. مدیران و سر پرستان نقش بسزایی در ایجاد شرایط آموزش لازم و بهبود این شرایط در سازمان ها به عهده دارند که اگر آنان به این مرحله توجه کافی داشته باشند ، در درجه اول به پیشرفت و توسعه ی سازمان خود کمک کرده اند( کیلی و تروور 1993، به نقل از ابطحی و عابسی 1386، ) به نظر کینلا ( مترجم ایران نژاد 1383) کارکنان توانمند پس از آموزش باید در حل مسئله ، مهارت کسب کنند و دارای تحصیل مجموعه ای از دانش و به کار گیری آن در هر شرایطی باشند. آنان همچنین باید به قضاوت خوب خودشان متکی باشند. اگر ما انتظار داریم که کارکنان توانمند در مورد تصمیم گیری های فوری و شناخت مورد استثنایی قوانین قضاوت کنند. باید آنان را به مجموعه ی دانشی مه از مسائل معین فراتر می رود ، مجهز کنیم. در حقیقت اجرای باید بر اساس اصول فراگیری استوار باشد و متخصصان آموزش و بهسازی باید از این اصول آگاهی داشته باشند. اصول فراگیر آموزش زیاد است ؛ولی در زیر به اهم آنها اشاره خواهیم کرد : فراگیری و انگیزش فراگیری آموزش هنگامی حاصل می شود که انگیزه ی لازم برای فراگیرنده وجود داشته باشد. هنگامی که تمایل به فراگیری در سطح بالایی بوده و فراگیرنده توجیه کافی شده باشد که آموزش در جهت ارتقای وی است ، دستیابی به اهداف آموزشی آسان تر خواهد بود. باز خورد و فراگیری فراگیری آموزش نیاز به بازخورد دارد تا فرد بتواند اشتباهات خود را اصلاح کند همچنین بازخورد باید بلافاصله پس از 1- kili&trover 28 فراگیری صورت گیرد. بازخورد خود عامل برانگزاننده است. هنگامی که افراد اطلاعاتی در مورد عملکرد شان به دست آورند ، کار و آموزش در نظر آنان جالب تر و پر شور تر می شود و با انگیزه بیشتری به کار و فعالیت ادامه می دهند. فراگیری و تمرین به منظور اطمینان از آموزش و جلوگیری از اشتباه ، تمرین بعد از فراگیری ضروری است تا بدین وسیله هم به یادگیری کمک شود و هم اقدام به اصلاح آموزش گردد( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386 ). قابلیت انتقال پیام ها به اعتقاد کینلا ایده یا فکر سنتی آموزش نمی تواند یک پیام رسا را از انواع دانش و مهارت های مورد نیاز افراد توانمند شده برساند. توانمند سازی ، شیوه ی سنتی ای را که نیاز های آموزشی کارکنان را درک می کند ، مورد تردید قرار می دهد. بدیهی است که مفهوم توانمند سازی ، یعنی اجرای نفوذ مبتنی بر صلاحیت ، را باید از راه های دانشس و مهارت های جدید که بسیار فراتر از حوزه ی سنتی آموزش است ، حمایت کرد. امروزه آموزش دادن افراد برای درک مفهوم و نحوه ی اجرای فرایند های توانمند سازی ، اهداف مناسبی برای آموزش هستند . توانمند سازی ، ( با دادن دانش و مهارت به کارکنان برای اینکه مجریان شایسته ای برای بهبود کیفیت مستمر فراگیر باشند ) معنا می دهد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386 ). یک راه شناخت آنچه افراد توانمند شده بدان نیاز دارند ، نگریستن و توجه به تحولات بزرگ است که در محیط کار امروز تحت عنوان ( حرفه ای ساختن کار ) در حال پیشرفت است ، یعنی دارا بودن مجموعه ای از دانش که باید در حالات و موقعیت های گوناگون یک شغل به کار گرفته شوند. اگر کارکنان توانمند انتظار می رود در مورد تصمیم گیری فوری و شناخت موارد استثنایی قوانین قضاوت کنند ، آنان باید به مجموع دانشی که از مسائل معین فراتر می رود مجهز گردند ( گردن ، 1393 ، مترجم ابطحی و عابسی ، 1386 ). اگر اصول توانمند سازی در کلیه ی روش آموزشی ای که برنامه ریزی و ارائه می شود انسجام یابد ، آموزش می تواند یک راهبرد مهم سازمانی برای توانمند سازی باشد. هنگامی که آموزش ، به منزله ی توانمند سازی اجرا می شود ، می توان دریافت که : *نیاز های آموزشی از طریق تعامل گسترده با اعضای سازمان در هر سطحی ، از جمله تجزیه و تحلیل تیمی و انفرادی در زمینه ی نوع مهارت های مورد نیاز در حال حاضر و در آینده تعیین می شود * از افراد و تیم ها در طراحی اهداف و محتوای برنامه های آموزشی به طور گسترده استفاده می شود . * افراد وتیم ها در کلیه ی مراحل ارزیابی برنامه های آموزشی به کار گرفته می شوند. * از خبرگان داخلی به عنوان آموزش دهندگان استفاده می شود. * افراد به عنوان واحدهای سازمانی آموزش می بیند و سپس مهارت های فرا گرفته شده را با با یکدیگر به کار می گیرند 29 * پیگیری و ارزشیابی آموزشی ، تحلیل موثری از توانمند سازی انفرادی و تیمی را در پی دارد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابحی و عابسی ، 1386 ). 2-8-2 تفویض اختیار یکی از قدیمی ترین و عمومی ترین قاعده تجربی یا حساب سر انگشتی در واگذاری اختیار ، تناسب مسئولیت داده شده با میزان مسئولیت داده شده با میزان فراهم آمده است. مدیران عموما مسئولیت کاری را بدون اینکه اختیار متناسب برای تصمیم گیری و نیز اقتدار لازم برای اجرای آن تصمیمات فراهم آورده باشند ، تفویض می کنند . اگر قرار است زیر دستان موفق باشند ، باید به اندازه ی لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده ، اختیار داشته باشند. یک بخش مهم از ایجاد مهم از اایجاد احساس خود سامانی و احساس شخصی ، که هر دو از ابعاد حیاتی توانمند سازی به شمار می آیند در گرو اطمینان از این تناسب است ( وتن و کمرون ، مترجم اورعی یزدانی ، 1381) هر چند مدیران نمی توانند مسئولیت نهایی مربوط به قدرت واگذار شده را تفویض نمایند ولی می توانند مسئولیت اولیه را واگذار کنند. این بدین معناست که در نهایت مسئولیت به گردن مدیر است. مدیران نمی توانند از زیر بار سرزنش نهایی شکست شانه خالی کنند. اگر چه آنان پاسخگوی نهایی هستند ، در عین حال می توانند پاسخگویی را نیز واگذار کنند و این بدان معناست که می توان به زیر دستان برای نتایج مطلوب میان مدت مسئولیت داد. وضعیتی که افراد باید در انجام دادن کار درگیر شوند ، وضعیتی است که به توانمند سازی بیشتر نیاز دارد. برای مدیر غیر ممکن است همه ی کارهایی را انجام دادن ماموریت سازمان لازم است ، خود به تنهایی انجام دهد. بنابراین ، کار و مسئولیت انجام دادن آن باید به دیگران واگذار و از این رو همه ی مدیران ، نیازمند آنند که کارکنان خود را توانا سازند. تفویض اختیار معمولا به واگذاری وظیفه معطوف است و بر کار تکیه دارد. این در حالی است که توانمند سازی بر شیوه های اندیشیدن افراد و احساسات آنها تکیه دارد. مدیران عموما وظایف را تفویض می کنند ، اما این کار همیشه با تبحر انجام نمی گیرد. فقدان جرات تفویض درست و عدم دانش در مورد دانش در مورد چگونه انجام دادن آن ، از جمله عمومی ترین دلایل شکست سازمان هاست. علاوه بر این پژوهشگران کمتر به تفویض اختیار توجه کرده اند و آگاهی کمتری نیز در مورد ارتباطی بین اختیار و اثر بخشی مدیریت نسبت به بسیاری از مهارت های دیگر مدیریتی دارند ( ابطحی و کاظمی ، 1383). واگذاری موثر اختیارات می تواند به بهبود قابلیت و دانش زیر دستان کمک کند ، به گونه ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. تفویض اختیار را می توان برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می پذیرد ، انجم داد. میشرا ( 1992) نشان داد افرادی که احساس می کنند مورد اعتماد مدیرانشان هستند ، بسیار بیشتر از افرادی که چنین احساسی ندارند ، کاراترند . اگر چه تفویض اختیار را می توان برای بالا بردن تعهد افرادی که کار را می پذیرند، به کار برد ، در عین حال وقتی تفویض اختیار به صورتی غیر موثر اجرا شود ، نتایج منفی متعددی به بار 30 می آورد که نه فقط آن افراد توانمند نمی شوند ، بلکه توانایی انجام دادن کار کار به وسیله ی دیگران را نیز به صورت مطلق متوقف می سازند ، برای مثال با واگذاری غیر موثر ممکن است به جای آزاد کردن وقت افراد ، به وقت بیشتری برای سر پرستی ، ارزشیابی ، تصحیح و قضاوت در مورد حل اختلاف بین کارکنان نیاز داشته باشیم. کارکنان ممکن است به علت فقدان آگاهی از چگونگی انجام دادن کار و تداشتن تجربه یا اطلاعات دقیق ، وقت بیشتری را برای انجام دادن یک کار صرف کنند. وقتی وظایف ، مسئولیت ها و انتظارات روشن نباشد ، ممکن است سطوح فشار روانی و تعارض بین افراد افزایش یابد . مدیران ممکن است آنچه را که بین کارکنان واقعا وجود دارد ، لمس نکنند . همچنین ممکن است کنترل بر اوضاع را از دست بدهند و نیز متوجه شوند هدف هایی را پیگیری می کنند که با سازملان نا سازگار است و در نتیجه ممکن است در آن بی نظمی بیشتر جایگزین هماهنگی شود. افزون بر این ، امکان دارد به تدریج این انتظار در زیر دستان به وجود آید که آنان باید در همه ی تصمیمات دخیل باشند و اینکه هر تصمیمی را که مدیر به تنهایی می گیرد ، مستبدانه و نامنصفانه است ( وتن و کمرون است ( وتن و کمرون ، 1998، مترجم اورعی یزدانی را که مدیر به تنهایی می گیرد ، مستبدانه و نامنصفانه است ( وتن و کمرون ، 1998، مترجم اورعی یزدانی ، 1381 ). توانمند سازی و تفویض اختیار در انجام دادن کار باید با هم پیوند داشته باشند داشته باشند. تفویض اختیار ، پیش از هر چیز ، مستلزم –تصمیم گیری در این موارد است که چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند ، چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند ، چه زمانی آنها را خود شخص باید انجام دهد و چه زمانی باید زیر دستان کار را طراحی و اجرا کنند و یا تصمیم بگیرند ؟ تحقیقات نشان می دهد هنگامی که تفویض اختیار بر مبنای پرسش های فوق انجام می شود ، احتمال دستیابی به نتایج موفقیت آمیز ، تقریبا چهار ارابر بیشتر از وقتی است که این پرسش ها مطرح نمی شوند .پس از تصمیم گیری در مورد تفویض اختیار، مدیران باید بدین نکته توجه کنند که باید تنها یک فرد یا یک گروه از زیردستان را درگیر کار سازند و از اعضای گروه چه مقدار اختیار واگذار شود نیز مهم است توانمد سازی در متون علمی روان شناسی سازمانی و صنعتی، به مفاهیم تفویض اختیار و استقلال عمل متکی است. تفویض اختیار فرایندی است که مدیر قدرت تصمیم گیری را به زیر دستان انتقال می دهد (ساج و کاسلواسکی،2000) . وضیتی که توانمدد سازی در آن بیشتر مورد نیاز است ، شرایطی است که سایرین باید در انجام دادن فعالیت ها مشارکت نمایند. آشکار است که فردی بتواند وظیفه ای را به تنهایی انجام دهد ، داشتن اینکه چگونه دیگران را توانمند سازد ، عمدتا نامربوط است. اما برای یک مدیر غیر ممکن است که به تنهایی بتواند همه کارها و فعالیت ها را برای تحقق اهداف سازمان انجام دهد . بنابراین کارو مسئولیت آنم باید به کارکنان واگذار شود. اگر قرار است کارکنان وظایف را انجام دهند ، آنان باید توانمند باشند. بدون تفویض اختیار و توانمند ساختن ( که باید باذ آن همراه باشد ) هیچ مدیری نمی تواند از موقعیت بلند مدت بر خوردار شود. تفویض ، مستلزم سپردن کار به سایرین است ( همان ، 74) . رمزدن (1380) ، مطرح می کند که بیشتر مدیران آموزشی از کار بیش از حد خود شکایت دارند یعنی برای انجام چند 31 گانه ای نظیر برنامه ریزی ، مدیریت ، شرکت در جلسات ، جلب اعتماد هیات علمی ، اداره مسایل کارکنان ، یافتن منابع ، انجام پژوهش و تدریس وقت کم دارند. تفویض اختیار به معنای دادن اختیار به فرد برای انجام یک شغل است. یک فرد واجد اختیار یک عامل یا نماینده بشمار می رود. این واگذاری دلالت بر سپردن مسئولیت و اختیار به شخص دیگری برای انجام کار می باشد. غیر ممکن است به عنوان رهبر آموزشی اثر بخش ، زمان کافی داشته باشید مگر اینکه هنر تفویض اختیار را فرا گیرید. اما این امر صرفا یک دلیل برای یاد گیری چگونگی انجام آن است. دلیل عمده آن است که تفویض اختیار یک نگرش محوری رهبری آموزشی برای توانمند سازی ، پرورش و قدر شناسی از افراد می باشد ( رمزدن ، 1380 ، مترجم عبداللهی و نوه ابراهیم). تفویض اثر بخش اختیار ، اشاره به این امر دارد که شما برای همکاران خود ارزش قائلید . تفویض اختیار به یاد گیری ، توسعه مهارت ها و اعتماد به نفس افراد کمک می کند ، علاوه براین در واحدهای کاری ، روح یادگیری مداوم را تزریق می کند. هیچ نشانه قطعی از اطمینان ، چشم انداز های مثبت ، انعطاف پذیری و اعتماد به کارکنان ، غیر از واگذاری اختیار از سوی شما بوجود نمی آید . خطای اصلی این است که اعتقد داشته باشیم کارکنان به عنوان حرفه ها ، در تعریف هدف ، پیشرفت و توسعه شغلی خود نیاز به کمک ندارند. حرفه ای ها نیز مانند کس دیگر به این مورد نیاز دارند و تفویض اختیار مناسب به انجام امر کمک می کند. تفویض اختیار همه مشکلات آموزشی را حل نمی کند اما عملا نمی تواننید یک رهبر واقعی و شایسته باشید مگر آنکه به این هنر تسلط پیدا نمایید. مدیران تفویض اختیار را مشکل می دانند. آنها به انجام کارها توسط خودشان عادت دارند. این امر ممکن است قدری دلداری باشد که همه افراد اعم از مدیران آموزشی و غیر آموزشی آن را مشکل می یابند. بسیاری از مدیران نمی توانند خودشان متقاعد سازند که کسی به جز آنها بتواند مشکل را حل کند. خیلی ها فکر می کنند که مسئولیت آنان بطور ضمنی این است که باید همه امور را انجام دهند. زمانی که از رهبران آموزشی خواسته شد تا چیز هایی را که مانع تفویض اختیار می شوند شناسایی نمایند ، آنها فهرست زیر را معرفی زیر معرفی کردند : 1) کسی را برای تفویض نمی یابند. 2) زمان گیر و تلاش بر است 3) افراد نمی خواهند به آنها تفویض اختیار شود 4) نمی توانند برای انجام کار به افراد اعتماد کنند 5) ریسک بالای واگذاری اختیار می تواند موجب بروز ضربه هایی علیه شما شود 4) تفویض اختیار موجب احساس گناه و تقصیر می شود 7) افراد به قدر کافی صلاحیت تفویض ندارند 8) هیچ کس نمی تواند به خوبی او به سرعت من کار را انجام دهد. وتن و کمرون (1998) اظهار می کنند که بکار بردن ماهرانه تفویض اختیار می تواند منافع عمده ای را برای سازمان ها ، مدیران و افرادی که وظایف به آنها واگذار شده است ، دارا باشد. 32 جدول زیر این مزایا را خلاصه می کند ( رمزرن ، 1997، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385،95) توضیح مزیت زمان دلخواه مدیر را افزایش می دهد.زماندانش و قابلیتهای کسانی که اختیار به آنان تفویض شده است را بهبود می بخشد .رشدحرفه ی اطمینان و اعتماد به نمایندگان را نشان می دهد. اعتماد تعهد نمایندگان را افزایش می دهد. تعهد تصمیم گیری را با اطلاعات بهتر بهبود می بخشد . اطلاعات کارایی و بهنگام بودن تصمیمات را افزایش می دهد. کارایی انسجام کاری را با هماهنگی مدیر تقویت می کند . هماهنگی 3-8-2 مشارکت سازمانی در ساده ترین شکل توانمند سازی ، عبارت است از توزیع مجدد قدرت ؛ اما معمولا در عرصه ی عمل ، توانمند سازی ، شکلی از مشارکت کارکنان در نظر گرفته شده که مدیریت به منظور جلب تعهد کارکنان و افزایش کمک آنان به سازمان طراحی کرده است. هر چند ممکن است برخی از شکل های در گیری یا مشارکت در کار کارکنان را با گذر گاه ها یا مسیر هایی آشنا کند که بدان وسیله نفوذشان در تصمیم گیری ها افزایش یابد ، اما مشارکت کارکنان شامل تسهیم و تقسیم قانونی قدرت و یا اختیار نمی شود. با وجود اینکه مشارکت ، فرصت بیشتر درگیر شدن در مسائل را به کارکنان می دهد ؟، ولی توانمند سازی از نظر گرایش ، بیشتر فرد محور است و در بهترین حالت ، شامل گروه های کاری کوچک می گردد و از این منظر اتحایه های تجاری را نمی توان در زمره ی ساز و کارها ی توانمند سازی قرار داد. علاوه براین ، توانمند سازی ، شامل در گیری مستقیم در تصمیم گیری های مرتبط با کار نیز هست ( طوسی ، 1379 ). سازمان هایی که از طریق مختلف مشارکت کارکنان را در تصمیم گیری فراهم می کنند احتمالا کارکنان آنان بیشتر احساس توانمندی می کنند( کانگر و کانانگو1988، و ساج و کاسلواسکی 2000)1. در جوهای مشارکتی خلاقیت ، قدر دانی و آزادی عمل کارکنان زیاد است و در جو های غیر مشارکتی کنترل ، دستور و امور قابل پیش بینی مهم هستند ( اورد و سلمان ، 1989 ، به نقل از اسپریتزر 1996). علاوه بر این ، جوهای مشارکتی تاکید بر کمک فردی و ابتکار نسبت به زنجیر فرماندهی و کنترل دارند. چنین جوی به سرمایه انسانی برای موفقیت سازمان و خلاقیت کارکنان و ابتکار برای پاسخگویی سازمانی در قبال محیط خارجی رقابتی دارد ( باون و لاولر ، 1992 ، به نقل از نجاری نژاد، 1387).2 در سازمان های سنتی سلسله مراتبی ، مدیر همانند یک پدر مراقب همه چیز است. این روش باعث می شود کارکنان ، خود را کودک احساس کنند. آنان از مدیر و سازمان انتظار دارند که نیاز های آنان را بر آورد نماید. مدیر به تنهایی مسئول نتایج کار است. ولی در سازمان های جدید همکاری مدیران و کارکنان به حد اعلی رسیده است. به جای اینکه 1-kanger & kanangoo 2- boan &lavler 33 یک فرد به تنهایی برای حل مسائل کار کند و مسئول باشد ، باید گروه به عنوان افرادی که با هم اشتراک کاری مساعی دارند و همچنین مدیر به عنوان یکی از اعضای گروه با همدیگر کار کنند و مسئول باشند. در اینجا مدیر نه تنها زمینه مشارکت را فراهم می کند بلکه برای تحقق اهداف سازمانی و فردی با دیگر اعضا ء گروه اشتراک مساعی می کند. اسکات و ژافه (1991)1 در این رابطه می نویسد که اشتراک مساعی ، وقتی صورت می گیرد که گروهی از اسان ها در برنامه ریزی ، اجرا و ثمره فعالیت با یکدیگر سهیم و شریک باشند. این یک مشارکت کامل است و لزوما بدین معنی نیست که فردی رهبری را بر عهده ندارد. رهبری ، در واقع شکل دیگری به خود می گیرد و تفاوت پیدا می کند . ماهیت همکاری گروه واقعی ،اغلب با ارتباطات و مشارکت اشتباه می شود.حرکت به سوی اشراک مساعی واقعی با چند مرحله نشان داده می شود: مرحله اول،روشپدر فرزندی: از انسان هامواظبت می کنید، بدون اینکه به آنها بگویید. مرحله دوم، ارتباطات: به انسان ها بگویید چرا کارها باید انجام شوند و آنها را مطلع نگه دارید. مرحله سوم، مشارکت: از انسان ها، داده ها و اندیشه ها را بخواهید. مرحله چهارم، اشتراک ماعی: در برنامه ریزی، اجرا، حساب پس دهی و پاداش ها سهیم شوید (خانیکی،1377 ). فلسفه توانمند سازی، طرز فکر مرسوم را که یک نفر باید مدیر باشد تا تصمیم بگیرد زیر سوال برده ا ست و توصیه می کند که انسان ها میتوانند با هم کار کنند. مدیر باید یاد بگیرداجازه تصمیم گیری به کارکنان بدهد و کنترل را از روی آنان بردارد. خانیکی (1377 ) در این زمینه می گوید: یک روش برای اینکه همکاران فرهنگی از حالت انزوا ، نداشتن اختیار و آسیب پذیری و فرار فکری بیرون بیایند ، توانمند سازی آنان از طریق دخالت دادن آنها در تصمیم گیری هایی که معمولا خود ، مجریان آن ها هستند ، می باشد . محیط مشارکت جویانه محیطی است که در آن دبیران آزادانه ، با همدیگر تبادل نظر می کنند . ادبیات مدیریت این موضوع را روشن ساخته است که " رهبری مشارکتی موجبی نوآوری بیشتر سازمان ها می گردد. بویزه در مدارس باید نیروی انسانی با همکاری یکدیگر برای به حداکثر رساندن کار و روحیه ، فعالیت کنند. "( رمزدن ، 1997، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385،) . 4-8-2 تشکل گروه های کاری تشکیل گروه ها ، تیم های کاری خود گردان ، حلقه های کیفیت یا انجام کار گروهی که بالاترین درجه نمود مدیریت مشارکتی محسوب می شود بعنوان رکن اساسی توانمند سازی محسوب می شود ( اسکات و ژافه 1991، بلانچارد و همکاران 1999، ساج و کاسلواسکی 2000، هارلی 1998، فوی 1977، رمزدان 1997، توماس و ولتهوس 1990، باون و لاولر 1992و کوین و اسپریتزر 1997)1. جایگزین تدریجی گروه های خود گردان به جای نظام سلسله مراتبی سومین رکن توانمند سازی استکه توسط بلانچارد و همکاران (1999 ) مطرح شده است. آنها متذکر می شوند که لازمه ثمر 1-skat&zhafe – belanchard&saj&kaslovaski-harli-foy-tomas&velthos-bown&laver-koin&speritzer 34 بخشی تصمیم های پیچیده در کسب و کارهای امروزی ، مشارکت همکاران است و اگر قرار باشد این تصمیم ها به نتایج مورد نظر برسند ، تلاش گروهی ضروری به نظر می رسد. گروه ها در شرایط دشوار ، ثمر بخش تر از افراد عمل می کنند. آنها به سبب هم افزایی تلاش اعضاء ، دانایی بیشتری از خود بروز می دهند و ابزار حمایت از کسانی را که می کوشند توانمند رفتار کنند به دست می آورند. : گروه توانمند گروهی است که خود را به صورت یک واحد منسجم می بیند و برایش به خوبی معلوم است که به کجا می رود. همه اعضای آن در کیفیت های اساسی کار ، قدرت ، مهارت ها ، کنترل ، اختیار و پاداش سهیم هستند ( اسکات و ژافه ، 1991، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم 1385 ) 1. در خصوص اهمیت و نقش گروه برای موفقیت برنامه توانمند سازی ، بلانچارد و همکاران (1999) پیشنهاد می کنند که حاصل کار گروه های توانمند به مراتب بیش از حاصل کار افراد توانمند است. برای رویارویی با معضلات پیچیده ای که سازمان ها در دنیای پر رقابت و متحول شونده کسب و کار با آن روبه رو می شوند ، گروه ها منشاء عرضه افکار و تجارت متنوع هستند . جمع آگاهی و دانایی گروه به مراتب بیش از آگاهی و دانایی هر فرد است. از سوی دیگر توانایی گروه از جمع جبری توانایی افراد بیشتر است ، زیرا به موجب اصل هم افزایی ، 2 کوچکتر است از 1+1 . به همین علت گروه ، منشا ارائه روش های جالبی است که می تواند گره مشکلات تولید ، کیفیت ، خدمات و مالی.... را باز کند. از این گذشته همانطور که تجمع افراد در قالب گروه می تواند بار های سنگین را جا به جا کند ، یا اعضا را از موانع عبور دهد ، یا با همکاری ، مشکلات فردی را حل کند ، در سازمان های آموزشی نیز گروه می تواند راه حل پیچید ه معضلات را از قوه به فعل در آورد. نکته مهم و کار اصلی این است که جمع افراد مبدل به یک گروه کار آمد شود. گروه کار آمد و توانمند طبق تعریف بلانچارد، دارای ویژگی های زیر است : 1- عزم وقصد مشترک دارند 2-از توانمندی خود برای بهره گیری از استعداد کلیه اعضای گروه استفاده می کند.3- از مناسبات و ارتباطات به طور ثمر بخش استفاده می کند 4- در تصمیم گیری و پیاده کردن تصمیم، از خود نرمش نشان می دهد، 5- خود را مسئول می داند که عملکردی در حد اعلی داشته باشد، 6- اعضای آ ن قدر یکدیگر را می دانند و تلاش ها را پاس می دارند 7- روحیه ای نیرومند دارد زیرا هم فشار های مدیریت را حس می کند و هم غرور مالکیت دارد (بلانچارد و همکاران،1999،به نقل از عبداللهی و نوهابراهیم، 1385)2. اسکات وژافه (1991) اظهار می دارند که واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند، فردی قرمان نیست، بلکه گروهی از انسان های هماهنگی است. انسانها گروهی از افراد نیستند که زیردست فردی معین کار کنند، بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی، هر کس سهم خودشرا در کار می دداند وآزاد است تا بدر خشد و دستاورد داشته باشد. رهبر گروه،فردی نیست که دستور "قدم رو" نظامی بدهد. او مسئول بهبود اعضای گروه است، یعنی فردی که محیطی به وجود می آورد برای عملکرد، یادگیری و بهبود افراد سازمان، این نوع سبک رهبر را ،"رهبر تسهیل کننده"می نامند . برای یک رهبر تسهیل کننده ف بهبود محیط برای عملکرد تیمی ، یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی 1- skat&zhefe 2-belanchard&…. 35 است. در جریان تغییر در سازمان ها ، یکی از چیز هایی که اغلب روی می دهد ، تغییر سازمان به صورت افقی است. هرم سازمانی تغییر می یابد . در این جریان ف نقش مدیران رده میانی عوض می شود. مدیران رده میانی ، باید کارهایی بیشتر از نظارت انجام دهند. اینها باید به اشخاص کمک کنند تا یاد بگیرند ، رشد کنند و بهبود یابند. این مدیران باید اعضای تیم را یاری دهند تا به یکدیگر همکاری کنند . مدیران میانی ، در صورتی که خود را با سازمان جدید تطبیق ندهند ، با خطر انقراض روبرو می شوند. رهبر تسهیل کننده چه نقشی دارد ؟ یک معلم ،یک یمشوق یک مربی ، او یک رابط است که گروه های کار را به یکدیگر مرتبط می سازد و تلاش ها یایشان را با کوشش ها یدیگران تلفیق می کند. در حقیقت ف در سازمان دایره ای ، یک شخص عضو چند گروه است ( اسکات و ژافه 1991، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم 1385). وتن و کمرون (1998) 1 5-8-2 اعتماد سازی محققین نشان داده اند که مدیران آموزشی قبل از هر گونه اقدامی برای توانمند سازی معلملن باید جواعتماد را ایجاد کنند(اسپریتزر و میشرا، ،1998)2. اگر آموزش و پرورش بخواهند برنامه های توانا سازی را اجرا نمایند باید به تاثیر روابط بین مدیر و کارمند بر باور های کارمندان به عنوان پیش شرط توانمند سازی توجه کنند(شلتون، 2002 ). در محیط های آموزشی که جو عدم اعتماد حاکم باشد، تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. اعتماد، پایه و اساس توانمندی است. برای توانمندسازی باید نوعی احساس اطمینان به قابلیت اعتماد مدیر آموزشی درمعلمان به وجود آورد تا آنان به جای پاییدن و بد گمانی ، اطمینان یابند که هم مدیر و هم آموزش و پرورش درست کارند . این اطمینان کمک می کند تا تردید ، عدم امنیت و ابهام ، در روابط بین معلمان و مدیر از بین برود ( عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385). وتن و کمرون (1998) می گویند حداقل به دو دلیل ( هنگامی که معلمان اعتماد بیشتری به مدیرشان داشته باشند ) احساس می کنند که توانمند ترند : اول، از رفتارهای زاید و بی فایده ناشی از عدم اعتماد و وضوح ارتباط برقرار نمی سازند ، سخت نمی کوشند و همکاری نشان نمی دهند . از طرف دیگر ، وقتی اعتماد وجود دارد ، افرادآزادند که تجربه کنند ، بیاموزند و بدون ترس از تنبیه ، همکاری کنند. دوم ، افرادی که قابل تمجید و درست کارند ، همیشه برای دیگران انرژی تولید می کنند و آنان کمک می کنند تا خود را لایق تر احساس کنند. در ایجاد حس اعتماد و قابلیت ، پنج عامل مهم می باشد . این عوامل عبارتند از ثبات – مدیران آموزشی که آرزو دارند تا معلمان آنها به آنان اعتماد داشته باشند ، باید از خود ثبات رفتاری نشان دهند . رفتار مدیر باید با ثبات و قابل اطمینان باشد و رفتار های آنان با گفتار و گرایش های آنان متناقض نباشد. انصاف- مدیران آموزشی خوب منصف هستند و از هیچ کس استفاده نادرست نمی کنند. آنان در اعمال خود صادقانه رفتار می کنند. نظر معلمان درباره معیار هایی که مدیر در قضاوت خود بکار می گیرد و نیز چگونگی بکار گیری این معیار ها روشن است. مدیران آموزشی باید استاندارد هایی را که بر مبنای آنها در مورد معلمان قضاوت می شود ، شفاف کنند و اطمینان بدخند که آن معیار ها به شیوه ای بی طرفانه به کار می روند. 1- skat&zhafe-vton&kamron 2-mishra&speritzer 36 توجه- مدیران آموزشی باید یک احساس تعلق شخصی به کارکنان ابزار نمایند و به هر یک کمک کنند تا احساس نمایند که برای مدیر اهمیت دارند. مدیران برای نظرات معلمان اعتبار قائل شده و از بی اعتبارکردن آنان ، در مقام انسان اجتناب کنند. هنگامی که نیاز به اصلاح باشد ، مدیران براشتباه یا رفتار و نه بر ویژگی های شخصی معلمان متمرکز می شوند. گشودگی- مدیران آموزشی اعتماد ساز در روابط خود باز هستند. هیچ اسرار زیان بخشی وجود ندارد و اطلاعات مربوط بی پرده و صادقانه با معلمان تسهیم می شود. این بدان معنی نیست که مدیران آموزشی نمی توانند اطمینان خود را حفظ کنند ، بلکه بدین معنی است که معلمان نباید از برنامه پنهان که ممکن است تاثیری منفی بر آنان بگذارد ، نگران باشند ، زیرا مدیر آنها صریح و صادق است. اطمینان- معلمان باید خود را لایق و ذی صلاح بدانند. آنان باید مطمئن شوند که مدیر ممدرسه ی آنان توانایی، تجربه و دانش لازم برای اجرای وظایف و حل مشکلات را دارست. مدیران ماهر باید بدون به رخ کشیدن تخصص خود ،این احساس را به معلمان خویش القا کنند که رهبر آنها در جای اصل یخود نشسته استو مدیران موفق ، درباره ی خود د رمیان معلمان اعتماد می آفرینند. آنان مقتدر ، شرافتمند و قابل اعتمادند ( وتن و کمرون ، 1998، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم ، 1385،)1 6-8-2 نظام پاداش دهی قددانی و پاداش نقش مهمی در ایجاد انگیزش و رضایت معلمان دارد. از این رو طراحی یک نظام مناسب پاداش دهی از وظایف مدیریت منابع انسانی است. نظام تشویقی مناسب ، فعالیت های مرتبط با هدف را معرفی و انجام دادنآنها را تشویق و ترویج می نماید. پاداش دادن روشی است برای اینکه به معلمان گفته شود چه چیزی برای آموزش و پرورش مهم است. البته برای این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویت های آموزش و پرورش در ذهن و اندیشه ی معلمان به درستی مشخص شده است. معلمان باید د رطراحی و اجرای برنامه ی قدر دانی و اعطای پاداش مشارکت داده شوند؛ زیرا برنامه هایی که با مشارکت معلمان آماده می شود. احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت ( جعفری ، 1379) انواع پاداش بارنارد 2( به نقل از دسنر و و رابینز ، 1988)3 معتقد است که آموزش و پرورش برای فراهم آوردن کوشش های افراد در جهت حفظ حیات خود می تواند از دو روش پاداش های عینی و یا دگر گون ساختن حالات ذهنی استفاده کند. از دیدگاه وی پاداش به دو دسته کلی به شرح زیر تقسیم بندی می شود : پاداش های ویژه -پاداش مادی -فرصت پیشرفت شخصی غیر مادی 1- veton&kamron 2- barnard 3- dester&robins 37 -بخشش های آرمانی - شروط مادی مطلوب برای افراد پاداش های عمومی - سازگار ساختن شرایط با روش ها و نگرش ها -فرصت مشارکت وسیع - فرصت به هم پیوستگی و یگانگی -پاداش درونی مانند احساس به انجام رساندن کار و احساس لیاقت و شایستگی -پاداش بیرونی :مانند حقوق و دستمزد بیشتر ، و ترفیع مقام . در حقیقت ، پاداش های بیرونی ، پاداش هایی هستند که ریشه در شغل ندارند و در دست مسئولان آموزش و پرورش هستند و با ایجاد شرایط و ساز و کارهایی برای دریافت آنها ، رفتار معلمان در جهت مطلوب سوق می یابد. در مورد پاداش درونی ، از آنجایی که پاداش کار در ذات کار و جزء لاینفک آن تلقی می گزردد ، نیاز سر پرستی و نظارت شخص ثالث برای افراد وجود نخواهد داشت و فرد با انگیزه و محرکی درونی ، خود به سوی هدف حرکت خواهد کرد ( دسنرو و رابینز ، 1988، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). ...با گسترش توانمند سازی معلمان در دروس تخصصی معلمان گاهی در حال مقایسه ی دریافتی خود با دیگران در شغل ها یا سازمان های مشابه هستند و در صورتی که متوجه شوند میزان دریافتی ( چه مادی و چه غیر مادی ) آنان کمتر از شغل ها و یا سازمان های مشابه است ، قطعا احساس نارضایتی خواهند کرد و احتمالا رفتارهایی همچون تمایل به ترک خدمت ، کم کاری و انتقال به سازمان های دیگر بروز خواخند داد و احساس بی اهمیت بودن خواهند و اینکه بودن یا نبودن آنان تفاوت چندانی برای آموزش و پرورش نخواهد داشت ( مرتضوی و غنی زاده ،1378، به نقل از ابطحی و عابسی 1386). با گسترش توانمند سازی معلمان در تخصص های مختلف آنان همیشه در حال مقایسه ی در یافتی خود با دیگران در شغل هایا سازمان های مشابه هستند و در صورتی که متوجه شوند میزان در یافتی ( چه مادی و چه غیر مادی ) آنان کمتر از شغل ها و یا سازمان های مشابه است ، قطعا احساس نارضایتی خواهند کرد و احتمالا رفتارهایی همچون تمایل به ترک خدمت ، کم کاری و انتقال به سازمان دیگر بروز خواهند داد و احساس بی اهمیت بودن خواخند و اینکه بودن و یا نبودن آنان تفاوت چندانی برای سازمان نخواهد داشت ( مرتضوی و غنی زاده ، 1378 ، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386) . یکی از عواملی که باعث تشخیص و احترام به کارمند می شود و به پیشرفت و احساس هویت او می انجامد ، این است که مافوق از او انتظار منطقی داشته باشد ، به او درس متناسب با تخصص او محول نماید و عملکرد او را تعقیب کند. اگر مدیر انتظارات خود را از معلم نیز در حد منطقی بالا ببرد معلم حداکثر تلاش خود را در جهت بر آوردن آن انتظارات مصروف و در قبال عملکرد مطلوب خود پاداش مناسبی در یافت کند ، در این صورت احساس رضایت خواهد کرد و راه پیشرفت برای او هموار خواهد شد( کویین ، 2005، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). 38 نظام های پاداش موثر به عقیده کینلا ( مترجم ایران نژاد ، 1383) پاداش ها ، هنگامی که معیار های زیر به کار گرفته می شوند ، بر روی رفتار انسان ها تاثیر می گذارند -هنگامی که پاداش ها ، چه در رفتار ، آشکار ابه شایستگی وابسته باشند. -آشکارا با عملکرد یا رفتار مطلوب پیوند بخورند . - دریافت کننده، پاداش ها را ارزشگذاری کند. - همترازان دریافت کننده ، پاداش ها را ارزشگذاری کنند. در توانمند ساز ی ، پاداش ها زمانی مورد توجه قرار می گبرد که از توسعه و گسترش توانمند سازی حمایت کنند. در توانمند سازی ؛ نخست باید پاداش هایی ایجاد شوند که قدر دانی از عملکرد توانمند را منعکس سازند . همچنین پاداش هایی باید برقرار شوند که از افراد و تیم ها برای کار آفرین بودن،ریسک پذیر بودن ، دست یازیدن به ابتکار عمل در برابر چالش گری عقاید موجود و فرایند ها و یافتن شیوه های خلاق برای گسترش توانمند سازی خود و دیگران قدردانی نمایند. دوم باید از طریق مشارکت دادن معلمان در موقعیت های سازمان ، به آنان پاداش داده شود. سوم فرایندی که از طریق آن پاداش ها برقرار و ابلاغ می شوند ، باید تحت نفوذ معلمانی که از آن تاثیر می پذیرند، باشد . تصمیمات مربوط به پاداش های افراد و تیم ها را باید معلمانی که صلاحیت قضاوت دارند ، به اتفاق آرا بگیرند ( مرتضوی و غنی زاده ، 1378، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386). پاداش هایی که با تحسین و قدر دانی مدیران عالی همراه هستند ، به افراد شخصیت می دهند و آنان را بر می انگیزند تا از ظرفیت های خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. تحقیقات نشان می دهند که اگر برنامه های پاداش مبتنی بر عملکرد به خوبی اجرا گردند ، می توان تغییرات سازمانی را بهبود بخشید و یک موقعیت برد-برد را هم برای معلمان و هم برای مدیران به وجود آورد. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمند سازی معلمان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمی در شکل دهی به رفتار معلمان دارد ، لازم است نظام های پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند ، زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت شیوه ای است که رفتار آنان ارزیابی می گردد و یا پاداش داده می شود. 7-8-2 دسترسی به منابع توانمند سازی با فراهم کردن انواع منابع سازمانی که به افراد در انجام وظیفه کمک می کند ، ارتباط دارد ( وتن و کمرون 1998) می گویند: مدیرانی که معلمان را توانمند می سازند همانند مدافعان عقب فوتبال هستند تا بازیکنان خط حمله . آنان بیشترفراهم کننده منابع و برطرف کنند ه موانع هستند و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. بنابراین یکی از ماموریت های اساسی مدیران توانا ساز ، کمک به معلمان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی معلمان منابع مورد نیاز را فراهم می نمایند تلاش می کنند ، اطمینان یابند که معلمان تجربه های رشد حرفه ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می دارند. آنها حمایت های لازم اداری و فنی ، فضا ، زمان و تجهیزات لازم فراهم 1- kinla 2-veton&kamron 39 می نمایند. آنان اطمینان دارند که گ ارتباطات و شبکه های بین فردی که تسهیل کننده کار می باشندکه "ارتباطات وشبکه های بین فردی که تسهیل کننده کار می باشند " در بین معلمان وجود دارند مهمترین منابعی که مدیران آموزشی توانا ساز می توانند فراهم آورند ، منابعی هستند که به افراد کمک میکنند تا بر رویکار و زندگی خود کنترل داشته باشند ، یعنی پرورش احساس خود کار آمدی و احساس استقلال فردی. وقتی که معلمان احساس می کنند آنچه را برای کامیابی بدان نیازمندند ،در اختیار دارند و برای پیشگیری آنچه که مایل به انجام دادن آن هستند ، آزادند ، عملکردبه نحوه چشمگیری بالاتر ازموقعی خواهد بود که این منابع در دسترس نباشند( اسپریتزر1996). به طور خلاصه دسترسی معلمان به منابع در استفاده از آنچه که برای وظیفه نیازندند ، کمک می نماید. نمونه ای از منابع شامل: وسایل کمک آموزشی ، کتب درسی و کمک آموزشی ، مکان وزمان مناسب ... می باشد. (هومانز 1958 به نقل از اسپریتزر 1996). دسترسی به منابع به حس خود کار آمدی و کنترل بر پیش آمد های محیطی کمک می نماید ( باون ولاولر 1995). 9-2 پیشینه پژوهش: 1-9-2 پژوهشهای انجام شده در ایران -صیادی، قاسم (1385) در پژوهشی با عنوان بررسی عوامل مؤثر بر رضایت شغلی و پسران دبیرستانهای بابل بین عوامل بهداشتی و رضایت شغلی دبیران رابطه وجود دارد. بین عوامل واسطه ای و رضایت شغلی دبیران رابطه وجود دارد. بین عوامل انگیزشی و رضایت شغلی دبیران رابطه وجود دارد. -حمیدی‌فرد، امیر‌رضا (1389) هدف پژوهش، بررسی تاثیر توانمندسازی معلمان ابتدایی شهر تهران بر رضایت شغلی آنها است. بررسی‌ها نشانگر این مهم است که هرچه معلمین از روابط انسانی قوی‌تر، شیوه تدریس بهتر، حقوق و 1 Job Descriptive index(JDI) 2-pay 3-Promotion opportunities 4-co-workers 5- Ivancevich and Matteson op. cit. p. 661 45 مزایای بیشتر و استرس شغلی کمتری برخوردار باشند، رضایت شغلی آنها نیز به همان نسبت بالاتر می‌رود. در کل ۶/۸۲ درصد از معلمان ابتدایی شهر تهران معلمان در صورت توانمندشدن احساس رضایت بیشتری از شغلشان خواهند داشت، یعنی افزایش توانمندسازی معلمان باعث افزایش رضایت شغلی آنها می‌گردد. کلیدواژه‌ها: توانمندسازی، رضایت شغلی، معلمان شهر تهران. - محمدی (1380) در تحقیقی تحت عنوان (( ارزیابی راه های توانمند سازی معلمان )) به این نتیجه دست یافت که تفویض اختیار ، پاداش مبتنی برعملکرد ، غنی سازی شغلی و مدیریت مشارکتی زمینه توانمند سازی کارکنان را فراهم می کند. همچنین نتایج تحقیق وی نشان داد که به اعتقاد کارکنان احساس موثر بودن نسبت به سایر ابعاد از اهمیت بالاتری برخوردار بوده استو همچنین مدیریت مشارکتی نیز به عنوان تسهیل کننده توانمند سازی کارکنان ، به عنوان مهمترین گام به شمار رفته است ( محمدی ، 1380). - عبداللهی (1384) در تحقیق خود تحت عنوان (( توانمند سازی روانشناختی کارکنان : ابعاد و اعتبار سنجی بر اساس مدل معادلات ساختاری )) در حوزه ستادی وزارت علوم تحقیقات و فناوری به این نتیجه دست یافت که توانمند سازی شناختی کارکنان سازه ای چند بعد ی است که شامل 5 بعد متغیر نهفته ( شایستگی ، خود مختاری ، تاثیر گذاری ، معنی دار بودن و اعتماد ) می شود که در میان احساس شایستگی دارای بیشترین میانگین و احساس اعتماد به همکاران از کمترین میانگین برخوردار است. -در تحقیقی تحت عنوان (( بررسی ارتباط میان عوامل روانشناختی توانمند سازی کارکنان با عملکرد آنان )) که توسط نوروزی (1384) انجام شده ، وی به این نتیجه دست یافت ، مناطق مممورد مطالعه که در آن عوامل توانمند سازی شناختی از میانگین بالاتری برخوردار بودند ، میزان کارایی آنها بالاتر بوده و بالعکس .(صنعتی ، 1386). - در تحقیق دیگر تحت عنوان (( بررسی رابطه ساختار سازمانی و توانمند سازی معلمان کارکنان )) که توسط حر آبادی (1385) برای پاسخ به این سئوال که ((آیا بین عوامل شناختی توانمند سازی و متغیر های ساختار سازمانی (پیچیدگی ، رسمیت ، تمرکز) رابطه معنی دار وجود دارد ؟)) انجام گرفت ، نتایج تحقیق حاکی از آن بوده که بین توانمند سازی شناختی و رسمیت و تمرکز رابطه منفی و معنی دار وجود داشته ، اما میان توانمند سازی وروان شناختی و پیچیدگی رابطه معنی داری وجود نداشته است ( حر آبادی ، 1385). - شفی (1385) در تحقیقی تحت عنوان (( بررسی رابطه توانمند سازی کارکنان و یادگیری سازمانی )) با هدف اصلی تعیین سطح میزان توانمند ینیروی انسانی شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی و میزان یادگیری سازمانی به این نتیجه دست یافت که بالاترین رتبه مربوط به احساس شایستگی و کمترین رتبه مربوط به احساس داشتن حق انتخاب ، در کارکنان مبی باشد ( شفی ، 1385). - بابانیا(1382) در تحقیقی تحت عنوان (( ارزیابی قابلیت توانا سازی نیروی انسانی در آموزش و پرورش )) توانمند سازی را به عنوان یک سازه ارتباطی و انگیزشی وانود کرده و به این نتیجه دست یافته که توانمند سازی معلمان رابطه نزدیکی با تحول سازمانی ، آموزش و پرورش امروزی دارد. وی در تحقیق خود به فرهنگ سازی در زمینه توانمند 46 سازی معلمان اشاره کرده است و توسعه فرهنگ توانمند سازی را برای تحقق بهتر مقصود ، امری ضروری دانسته است ( بابانیا ، 1382). - جزینی ( 1385) در تحقیقی تحت عنوان (( عوامل موثر در توانمند سازی افسران ناجا از دیدگاه خبرگان ))، هدف از توانمند سازی ، را فراهم شدن شرایط واگذاری اختیار و مسئولیت بیشتر و قدرت بخشیدن به کارکنان با ایجاد انگیزه ، طراحی ساختار مناسب ، آموزش موثر با مدیریت کار آمد ، عنوان شده و نیز در این تحقیق ساختار ، آموزش ، انگیزش ، رضایت شغلی و سبک رهبری ، به عنوان مولفه های توانمند سازی مورد تحقیق قرار گرفته است. و در نتیجه گیری این تحقیق تمام فرضیات آن تایید و سبک مشارکتی بر سبک دستوری از تفوق بیشتری برخوردار گردیده است ( جزینی ، 1385). - اسکندری (1386) در تحقیق خود تحت عنوان (( طراحی و تبیین الگوی توانمند سازی مدیران کاروان های حج جمهوری اسلامی ایران )) دید گاه های مختلفی برای توانمند سازی ارائه کرده است، وی به دیدگاه عقلایی توانمند سازی ، دیدگاه انگیزشی و فوق انگیزشی توانمند سازی در تحقیق خویش اشاره کرده و نیز تحقیق خود را برپایه دیدگاه سیستمی توانمند سازی بنا نهاده است. او در این دیدگاه برای بهره مندی از نقاط قوت سه دیدگاه ذکر شده و اجتناب از نقاط ضعف آنها ، ابعادبحث خویش را در قالب یک الگوی سه بعدی مطالعه نماید. نتایج تحقیق وی از قابل سنجش بودن توانمند سازی در سه سطح رفتاری ، ساختاری و زمینه ای خبر می دهد ( اسکندری، 1386). - در تحقیق مزید آبادی (1383) تحت عنوان (( بررسی تاثیرات کاربرد فن آوری اطلاعات بر توانمند سازی شغلی کارکنان ، در سازمان تامین اجتماعی استان قم )) بهبود کیفیت عملکرد کارکنان ، استقلال و آزادی کار کارکنان، افزایش مسئولیت تصمیم گیری کارکنان ، افزایش تنوع شغلی کارکنان ، افزایش خود کنترلی کارکنان ، افزایش آمادگی کارکنان و توسعه حرفه ای کارکنان ، به ترتیب به عنوان مولفه های توانمند سازی شغلی کارکنان عنوان و پس از تحقیق رابطه این مولفه ها با فناوری اطلاعات نتیجه آن موثر بودن کار برد فناوری اطلاعات بر توانمند سازی شغلی کارکنان سازمان تامین اجتماعی قم بوده است ( مزید آبادی ، 1383). 10-2 پژوهش های انجام شده در خارج از کشور : -در تحقیقی که صالح و وانگ1 ( 1994) به منظور بررسی عوامل موثر بر توانمند سازی و بهره وری شرکت کانادایی ( ادواردز2) جهت مقایسه با همتایان این شرکت طی شش سال انجام داد. این بررسی برتفاوت در استراتژی مدیریتی ، ساختار سازمانی و رضایت شغلی متمرکز بود ، نتایج تحقیق مذکور نشان داد که شرکت های داد که شرکت های موفق مخاطره حساب شده ، تعهد مدیریت به فعالیت های مبتکرانه و پیشگام ترکیب استعداد های مختلف در تیم های کاری ، جمع گرایی و گروه گرایی و نیز یک سیستم پاداش که رفتار های خلاق را تقویت می کرد در آن ها بارزتر بود ( صالح و وانگ ، 1994). 1- vang 2- edvards 47 - نوردان اوزالی1 ( 2003) در تحقیقی تحت عنوان (( بررسی ارتباط میان رهبری تحول آفرین با عوامل روان شناختی توانمند سازی و اثر بخشی گروهی )) به این نتیجه دست یافت که ارتباط معنی دار بین رهبری تحول آفرین و احساس معنی دار بودن ، احساس شایستگی ، احساس موثر بودن ، احساس داشتن حق انتخاب و همچنین اثر بخشی تیمی بوده است ( اوزالی ، 2003). - همچنین در تحقیقی تحت عنوان (( بررسی ارتباط میان جمعیت شناختی و توانمند سازی روان شناختی )) که توسط زودیمیتر ی ادزو استلاکافیدا2 (2003) انجام گرفت به این نتیجه دست یافتند که بین متغیر های جنسیت و ابعاد توانمند سازی ارتباط معنی دار وجود ندارد. ولی بین سن معلمان و رده شغلی معلمان با احساس موثر بودن و احساس شایستگی ارتباط معنی داری وجود دارد و همچنین بین سابقه معلمان و احساس موثر بودن ارتباط معنی داری وجود دارد ( صنعتی ، 1386ف 85) . - در تحقیق دیگری با عنوان (( بررسی رابطه بین توانمند سازی معلمان و اعتماد بین شخصی در مدیران )) که توسط محققان ملینداجی.مویو الن بی . هنکین (2006)3 صورت گرفت ، آنان به این نتیجه رسیدند که رابطه معناداری بین احساس موثر بودن ، احساس خود سازماندهی ، احساس معنی داری و سطح اعتماد وجود دارد. اما بین احساس شایستگی و سطح اعتماد رابطه منفی معنا داری وجود دارد. همچنین بین دو متغییر ، سطح تحصیلات و احساس موثر بودن و سطح اعتماد رابطه مثبت وجود دارد. به علاوه بین سح تحصیلات و احساس معنی دار بودن و سطح اعتماد رابطه مثبت معنی داری وجود دارد ( ملیندا جی . موی و الن بی. هنکین ، 2006). - همچنین راندولت 4(1998) در تحقیقی تحت عنوان (( عوامل موثر بر توانمند سازی شغلی معلمان )) با مطالعه ده موسسه آموزشی که توانمند سازی معلمان را تجربه کرده بودند چند عامل مهم در توانمند سازی موفق را بر شمرده است که مهمترین عاملی که وی بیان می دارد تسهیم اطلاعات از نظر وی فناوری اطلاعات قادر است ابزار های جدیدی را فراهم آورد که خلاقیت ، بهره وری و کیفیت عملکرد معلمان را افزایش دهد. راندولت در پایان این تحقیقف به این نتیجه رسید که توانمند سازی معلمان و یا توانمند کردن آنها در کارشان تا حدودی می تواند ناشی از استفاده ی صحیح و درست از فناوری اطلاعات وسیستم های اطلاعاتی باشد ( راندولت ، 1998 ). - جیم ببرد 5(2006) در تحقیقی تحت عنوان (( بررسی تاثیر مکانیسم های توانمند سازی بر رضایت شغلی و تعهد سازمانی در بین کارکنان دانشکده فنی دانشگاه کاپلا )) به این نتیجه دست یافت که کارکنانی که دارای احساس بالاتر ، موثر بودند و معنی داری هستند که از تعهد سازمانی بیشتر برخوردار و همچنین عدم داشتن احساس معنی داری بطور معنی دار یو رضایت شغلی ایشان تاثیر دارد و احسا سمعنی داری بطور آشکار جزء مهمترین بعد در مقایسه با سایر ابعاد توانمند سازی می باشد. 1- nordan ozali 2- zo dimitri edso&Estella kafida 3-milinda G& moyoL.B& Henkin 4- randolt 5- gim beberd 48 - آنیتا لیو1 (2007) در تحقیقی تحت عنوان (( بررسی افزایش تعهد سازمانی به دنبال توانمند سازی شغلی )) در بین نقشه برداران صنایع ساخت و ساز در هنگ کنگ به این نتیجه دست یافت ، زمانی که درک کارکنان از قدرت کار افزایش می یابد به دنبال آن تعهد سازمانی را افزایش می دهد. همچنین توانمند سازی شغلی مستلزم ایجاد تعهد عاطفی می باشد و نوع مدرک تحصیلی و ملیت رابطه معنی داری با هر دو بعد تعهد سازمانی یعنی کارایی و دوام دارد استیون اسمیت سون و همکاران 2(2002) در تحقیقی تحت عنوان (( مطالعه توانمند سازی معلمان در انگلستان به این نتایج دست یافتند که در ایجاد تغییرات و توانمند کردن معلمان بسیج عوامل فردی ، تمرکززدایی در تصمیم گیری ها ، تغییر در ساختار سلسله مراتب و پاداش دهی تاثیر مستقیم دارد و در چنین مواردی مسئولیت اصلی در تغییرات مربوط به معلمانی است که به دنبال بهبود ، حل مسئله ، توجه به کیفیت برنامه ریزی و زمانبندی و پذیرش مسئولیت های بیشتر هستند ( استیون اسمیت و همکاران ، 2002). - لیندا شریدن3 (2009) در تحقیقی تحت عنوان (( مهار زمان : توانمند سازی معلمان در محل مدارس بر روی معلمان در منطقه ای از استرالیا )) با اجرای برنامه ای حساب شده در فاصله سال های 2006 تا 2007 ، در مورد چگونگی ایجاد کنترل بر زمانبندی کاری و جلوگیری از فعالیت های مزاحم و اخلال گر به این نتیجه دست یافت که حمایت مدیران و کمک آنان برای تمرکز بر روی وظایف محوله و در خواست از افراد برای ثبت فعالیت ها و ارزیابی نتایج حاصله و ارائه فرصت به آنها برای بررسی نتایج ارزیابی ها در بحث گروهی تاثیر مثبتی بر ایجاد رضایت معلمان ، تسریع در امور و انجام درست کارها دارد ( لیندا شریدن ،2009) - هامبوراستد و همکاران4 (2008) در تحقیقی تحت عنوان (( توانمند سازی در سازمان های قدرتمند چینی)) با مطالعه بر روی کارکنان 6 هتل چهار و پنج ستاره در ماکائوی چین به این نتیجه دست یافتند که توانمند سازی کارکنان بطور مثبتی منجر به ایجاد تمایل برای ارائه خدمات بیشتر توسط آنان شده و همچنین پاداش مبتنی بر عملکرد و حمایت ناظرین و سازمان تاثیر مستقیمی بر توانمندی کارکنان دارد ( هامبوراستد و همکاران ، 2008) - هرزبرگ ، ماسنر و اسنایدر من 5( 1959) در مطالعات خود در زمینه تجربیات و احسا سات 200 مهندس و حسابدار 9 شرکت بزرگ به این نتیجه رسیدند که می توان عواملی را که به رضایت شغلی کارکنان منجر می شود در یک گروه جای داد ، و عواملی دیگر را که به نارضایتی منتهی می شود در گروهی دیگر. برای نمونه ، عواملی نظیر ( موفقیت در انجام کارها )( تشخص ) ( قبول مسئولیت ) و ( امکان پیشرفت شغلی ) باعث می شود کارکنان احساس رضایت شغلی کنند. که به این عوامل اصطلاحا عوامل برانگیزنده گفته می شود. و آزمودنیهایی بودند که از شغل خود رضایت نداشتند و در خصوص ( خط مشی سازمان ) ، ( شیوه سر پرستی ) ( میزان حقوق و دستمزد )، ( روابط بین کارکنان ) و ( شرایط کار ) احساس نارضایتی داشتند. 1- Anita lio 2- stiven smit son&…. 3- linda sheriden 4- hombor sted&… 5- Herzberg & maestro & steiderman 49 - از دیگر مطالعات انجام شده پژوهش های اولیه ، مطالعه لارنس1 ( 1949 ، به نقل از هرسی و بلانچارد ، 1993 ) است که روی کارگران کارخانه های صنعتی انجام شد. در این مطالعه از مدیران و سر پرستان این مرکز خواسته شد به جای کارگران ، عواملی را که کارگران در مورد شغل خود خواهانند درجه بندی کنند. کارگران نیز این درجه بندی را انجام دادند. نتایج این مطالعه نشان می دهد که سر پرستان به گونه ای کلی به حقوق مناسب ، امنیت شغلی ، ارتقاء و شرایط مناسب کار به عنوان عواملی که کارگران از شغل خود می خواهند بالاترین رتبه را دادند. از سوی دیگر ، کارگران بیش از هر چیز به قدردانی کامل به خاطر کار ، احساس سهیم بودن در کار ، و درک همدلانه مشکلات شخصی اهمیت دادند. - لوکه 2( 1976) معتقد است که متغیر های مرتبط با کار ( نظیر خصوصیات شغل ، مسئولیت ها ، حجم کار ، و کنترل راهبرد ها ) برای درک نگرش های شغلی از اهمیت بیشتری برخوردار رند و منجر به رضایت شغلی بیشتری می گردند. هو3 ( 2006) معتقد است که بین زندگی کاری و رضایت شغلی رابطه مثبت وجود دارد ، بلکه کیفیت زندگی کاری بر روی کاهش فشار شغلی و رضایت شغلی نیز تاثیر مثبتی می گذارد . گودال4 (2003) معتقد است که در آمد اندک دستیاران اعضای هیئت علمی تاثیر بسیار زیادی بر نار ضایتی آنها از شغلشان دارد بنابراین حقوق و دستمزد و میزان پاداش دهی رابطه مستقیم با رضایت شغلی دارد. - نتایج تحقیقات کولی و تدوراکس5 ( 2003) نشان می دهد که بین امنیت شغلی و رضایت شغلی رابطه مستقیمی وجود دارد. 1- larens 2- loke 3-ho 4- godal 5- koli & tedoraks 50 منابع و ماخذ منابع فارسی -- ال دفت ریچارد ،(1998).(( تئوری و طراحی سازمان )) ، ترجمه پارسائیان ، علی و اعرابی ، سید محمد(1377) . دفتر پژوهش های کاربردی . جلد اول. - آقایار ، سیروس ،(1386). (( توانا سازی کارکنان ، توانمند سازی سازمان )) تهران : انتشارات سپاهان ، چاپ اول . - ابطحی ، سید حسین و عابسی ، سعید ( 1386 ). (( توانمند سازی کارکنان )) ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، کرج . صفحه 1. - ابطحی ، سید حسین و کاظمی ، بابک ، ( 1383)، (( بهره وری )) ، موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی ، تهران - اتو کلاین برگ ،(1989).(( روانشناسی اجتماعی )) ، ترجمه کاردان ، علی محمد( 1368) ، چاپ هشتم ، نشر اندیشه ، تهران - اسدی کرم ، علیرضا ، تاثیر آموزش و توانمند سازی کارکنان در افزایش کیفیت تولیدات ، نشریه تعاون ، ( 1382). - اسکات دی سینتا و ژافه ، دنیس ،(1996). (( توانمند سازی ؛ ایجاد نیروی متعهد )) مرتضی محقق( 1375) ، انتشارات سازمان بهره وری ، تهران ، چاپ اول - اسکندری ، مجتبی ، ( 1386) . (( طراحی و تبیین الگوی توانمند سازی مدیران کاروان های حج جمهوری اسلامی ایران )) ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه تهران . - امین ، فرشته و رمضانی ، علی ، (1385). (( توانمند سازی راهبرد مدیریت بر مدیریت ناپذیر ها )) چارمین کنفرانس بین اللمللی مدیریت ، تهران ص 1-19. - اورعی یزدانی حمید ، ( 1381). (( انگیزشی بر توانمند سازی )) ، مطالعلت بازرگانی ، تهران ، چاپ اول. - بابا نیا منصور امید ، ( 1382). (( ارزیابی قابلیت توانا سازی نیروی انسانی در سازمان آموزش و پرورش استان مازندران )) ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد قائمشهر . - بابایی ، علی اکبر و یقین لو ، مهر انگیز ، ( 1381).(( توانا سازی کارکنان ؛ سرمایه گذاری بی جایگزین )) |، ماهنامه تدبیر شماره 129 . - بختیاری ، ذبیح الله ،( 1378). (( راهکاری علمی برای افزایش مشارکت کارکنان در مدیریت ))، مجموعه مقالات همایش توسعه نظام اداری ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ایران ،ص 17- 42 90 - بزار جزایری ، سید احمد ،(1384) . (( مدیریت بر مبنای توانمند سازی منابع انسانی )) ، ماهنامه تدبیر ، شماره 162. - بلانچارد ، کنت و جان ، کار لوس و راندولف ، آلن ،(1999). (( سه کلید توان افزایی )) فضل الله امینی(1378) ، نشر فرا، تهران. - بلانچارد ، کنت و کار لوس ، جان و راندولف ، آلن ،(1999). (( مدیریت توانا سازی کارکنان )) مهدی ایران نژاد پاریزی( 1378) ، نشر مدیران ، تهخران - بیگی نیا ، عبدالرضا ، ( 1381 ). (( طراحی الگویی برای ارتباط بین ابعاد سازمان با مشارکت کارکنان با تاکید بر جو سازمانی بعنوان یک متغیر مداخله گر )) ، دو ماهنامه علمی و پژوهشی دانشور دانشگاه شاهد ، سال دهم ، شماره 42 ، ص 27- 40 - پا شا شریفی ، حسن و نجفی زند ، جعفر |(1376) (( روشهای آماری در علوم رفتاری ))انتشارات سخن ، چاپ هشتم - پیرس ، جان و رابینسون ، ریچارد ، (2006) . (( برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک )) ، ترجمه خلیلی شورینی ، سهراب( 1385) . نشر یاد واره کتاب . - تانکارد ، جیمز و سورین ، ورنر ، (2003) . (( نظریه های ارتباطات ))، ترجمه دهقان ، علیرضا( 1382) . تهران . انتشارات دانشگاه تهران. - جانعلی نژاد ، محمد ،( 1380 ). ((بررسی عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی کارکنان دانشگاه تربیت مدرس )) پایان نامه کارشناسی ارشد منشر نشده ، دانشگاه تربیت مدرس ، تهران . - جزینی ، علیرضا () 1385). (( عوامل موثر در توانمند سازی افسران ستاد ناجا از دید گاه خبر گان )) ، پایان نامه کارشناسیب ارشد تهران : دانشگاه تربیت مدرس . - جعفرذی قوشچی ، بهزاد ( 1380 ). راه های توانا سازی ، تدبیر ، شماره 1190 . - جعفری مصطفی و دیگران ،( 1379 ). . مدیریت کیفیت فراگیر : ابزار های استراتژیک و فرهنگی ، تهران ، موسسه خدمات فرهنگی رسا . - حر آبادی فراهانی ، مجید ،( 1384) . (( بررسی ساختار سازمانی و توانمند سازی کارکنان )) ، پایان نامه کارشناسی ارشد منتشر نشده ، دانشگاه تهران . . . -خانیکی ، هادی ، (1377).(( فرهنگ مشارکت و راهکار های توسعه آن در دانشگاه ها )). فصلنامه ، پژوهش و برنامه 91 ریزی در آموزش عالی ، موسسه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی ، شماره 17، ص 79-87 -دراکر ، پیتر ،(1999). (( چالش های مدیریت در سده قرن 21 )) . ترجمه طللوع ، محمد( 1378). نشر خدمات فرهنگی رسا ، تهران . - رابینز ، استفان ،(1997). (( تئوری سازمان ، ساختار ، طراحی و کار برد ها ))، ترجمه الوانی ، سید مهدی و دانایی فرد ، حسن( 1376) . انتشارات صفار. - رحمان پور ، لقمان ، (1381). (( توانمند سازی ک مفاهیم ، ساختار و راهکار )) ، نشریه توسعه مدیریت ، شماره 410 - رفیع پور ، فرامرز ، (1372) . (( سنجش کرایش روستائیان نسبت به جهاد سازندگی )) ، تهران ، مرکز تحقیقات و بررسی مسائل ، چاپ اول . - رهنورد ، فرج الله ، ( 1378) . (( توانمند سازی کارکناند ، گامی به سوی مشتری مداری )) ، فصلنامه مدیریت و توسعه ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، شماره 42 . - سرمد ، زهره و بازرگان عباس و حجازی ، الهه ، ( 1383) .(( روش های تحقیق در علوم رفتاری ))، انتشارات موسسه نشر آگه ، تهران ، چاپ دهم . - سعادت ، اسفند یار ، ( 1386). (( مدیریت انسانی )) ، نشر سمت ، چاپ اول . - سنگه ، پیتر ،(2001). (( پنجمین فرمان )) ، ترجمه حافظ کمال ، هدایت( 1380) ، تهران ک انتشارات سازمان مدیریت صنعتی . - سید جوادین ، سید رضا ،( 1381). (( مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان )) ، نشر نگاه دانش ، چاپ اول. - شفی ،آرزو ، ( 1385). (( بررسی رابطه توانمند سازی کارکنان و یاد گیری سازمانی در شرکت ملی پخش فر آورده های نفتی )) ، پایان نامه کارشناسی ارشد منتشر نشده ، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران . - صالحی ریحانی ، سید حسین ، ( 1380). (( بررسی رابطه رضایت شغلی و مشارکت جویی )) ، فرهنگ مشارکت ،شماره 29. - صنعتی ، زینب ، ( 1386). (( بررسی رابطه بین آموزش های ضمن خدمت و توانمند سازی کارکنان )) ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه تهران ، مجتمع آموزش عالی پرد یس قم. – طاهری ، شهنام ،( 1384) . (( بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها ))، نشر نهستان ، تهران ، چاپ نهم . 92 - طاهری شهنام ، (1383) . (( بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها ))، انتشارات هوای تازه ، چاپ هفتم . - طوسی ، محمد علی ، ( 1379) . (( مشارکت و مدیریت مشارکت جو ))، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی . - عبداللهی ، بیژن و نوه ابراهیم ، عبدالرحیم ، (1385) . (( توانمند سازی کارکنان کلید طلایی مدیریت منابع انسانی ))، تهران، نشر ویرایش ، چاپ اول . - عبداللهی ، بیژن ،( 1384). (( توانمندسازی روانشناختی کارکنان ، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی ))، شماره 36، 37- 61. - عمید ، حسن ،( 1369). (( فرهنگ عمید ))، انتشارات امیر کبیر ، جلد اول ، تهران ، چاپ هفتم ، ذیل واژه الف -غفوریان ، هما ،قاسمی ایرج ،ابراهیمی ، محمد (1390) ،(( بررسی تاثیر میزان استرس شغلی بر رضایت شغلی مدیران مدارس ))،فصلنامه اندیشه های تازه در علوم تربیتی ،سال ششم ،شماره ی چهارم ، – کریم زاده ، صمد (1389)، (( مفاهیم اساسی آمار برای علوم رفتاری )) ، انتشارات دانشگاه آزاد واحد رودهن ، چاپ اول . - کینلا ، دنیس ،(2004). (( توانمند سازی منابع انسانی)) مهدی ایران نژاد پاریزی و معصو معلی سلیمان( 1383) ، نشر مدیران ، تهران . - گودرزی ، اکرم و گمینیان ، وجیهه ، ( 1381) . (( اصول ، مبانی و نظریه های جو و فرهنگ )) ، انتشارات جهاد دانشگاهی ،واحد اصفهان -محمدی ، محمد ، ( 1380) . (( ارزیابی --راه های توانمند سازی کارکنان دانشگاه بیرجند )) ، پایان نامه کارشناسی ارشد منتشر نشده ، دانشگاه تربیت مدرس ، تهران . -مزید آبادی فراهانی ، امیر حسین ، ( 1383). (( بررسی تاثیرات کار برد فن آوری اطلاعات بر توانمند سازی شغلی کارکنان در سازمان تامین اجتماعی استان قم )) ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، تهران ، دانشگاه تهران ، پردیس قم . - معین ، محمد ، ( 1385) . (( فرهنگ معین )) ، انتشارات امیر کبیر ، تهران ، جلد اول ، چاپ نهم ، ذیل واژه الف . - میر هاشمی ، مالک ، (1385) (( سطح رضایت شغلی اعضای هخیات علمی بر اساس نظریه دو عاملی هرزبرگ )) ، فصلنامه علوم تربیتی و زمینه های وابسته دانشگاه آزاد اسلامی – واحد رودهن ، دوره اول ، شماره دوم - مقیمی ،سید محمد (1390) ، (( سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ))، انتشارات ترمه ، چاپ هفتم ، ص 383- 400 93 - نجاری نژاد ، حسن ،( 1387) . (( بررسی تاثیر توانمند سازی شناختی کارکنان بر عوامل اثر گذار بر بهره وری نیروی انسانی در شرکت ملی حفاری ایران )) ، تهران ، پایان نامه کارشناسی ارشد منتشر نشده ، دانشگاه شاهد ، تهران . - نصر اصفهانی ، علی ، ( 1383) ، (( خود توانمندی سازی : پیش نیاز توانمند سازی دیگران ))، مجله مدیریت توسعه ، شماره 22. - وتن دیوید و کمرون ،کیم اس ، (2002) . (( توانا سازی و تفویض اختیار )) بدر الدین اورعی یزدی ( 1381)، انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، تهران ، چاپ دوم . - هدیه لو ، محمد رضا ، ( 1386). (( نقش مشارکت کارکنان در توانمند سازی آنان )) ، مجله علوم اجتماعی ، شماره 69 ، سال 16، ص 104- 119 - هرسی ، پاول و بلانچارد ، کنت اچ ، (1999) . (( مدیریت رفتار سازمانی استفاده از منابع انسانی )) قاسم کبیری ، انتشارات ماجد( 1378) ، تهران ، چاپ ششم . - یزدان پناه ، احمد علی ،( 1384). (( تاثیر فن آوری اطلاعات بر توانمند سازی منابع انسانی سازمان در کشور های رو به توسعه )) ، تهران ، ماهنامه تدبیر ، شماره 48 . 2- منابع خارجی - Applbaum, steven H.;Hongger,Karen (1998). Empowerment: A Contrasting Overview Of Organisations in General And Nursing in Particular : An Examination Of O rganizational Factors ,Managerial Behviors, Job Desing and Structural Power , J ournal Of Empowerment in Organization , Vol.6 ,No.2,pp.29-50 -Carlopio.J,and Grawner,D.(1995).perceptions,work& place Mediators of the relationship between job level and employee reaction. Journal Of Occupational& Organizational psychology,p. 68. -Fox,m.,Dwyer,D.,and Ganster, D(1993). Effects Of stressful job demands & control on Physiological and attitude outcomes in a hospital setting. Academy of management Gournal,p.36. - Moy J ., Melindaj; Henkin B., Alan(2006). Exploring Associations between Emplpoyee E mpowerment and I nterpersonal Trust in Managers, Journal Of Management Development , Vol. 25, No. 2.pp.101- 117. 94 - Ozaralli,N (2003). Effects of Transfprmation Leadership on Empowerment & Team Effectivnees- Lead & Organ Dev. - Saleh , S.D: Wang, c.k,(1994) . The Management Of Innovation Structure And Organizational, Internatinal Journal Of Productivity and performance Management, Vol. 54,No.1,pp.7-22. - Scholl William F.;Dessler, Gary.;Reinecke,john A.(1993). Introduction To Business, (Allyn& Bacon, UsA). - Wendell L. French,Human Resources Management ; Boston ;Houghon Mifflin Co. 1986. - Whetten,David A.;Kim S. Cameron,(1998). Developing Management Skills, New York, Addisonwesley, wheelan. - Wilkinson,A;(1997).Empowerment;Theory and Practice, Personnel Review,Vol. 27,No.1,pp.1-12. -WWW.emeraldinsight. com/Anita m.m.1iv and W. M. chiv. (2007). Enhancinh commitment through Work empowerment . The university Of Hong Kong, China. Vol. 14 . No.6 -WWW.emeraldinsight.Com /Baird, james. (2006). AnInvastigation Of empowerment mechanism On Job Satisfaction and Organization Commitment among tech nical collage employees, capella university. www. Emeraldinsight.com / Randolph,W.A; (1998).Navigating the Jouney To Empowerment Organizational Dynamics,vol.3.pp.23- 24. www.proguest.. umi.com/ Linda Sheridan. (2009).Harnessing time; empowering staff inwirkplace. Brade fird . vol 30 . Issue4/6. Pg. 367 www.proquest.umi.com/Johnson,G.v,.1997. Empowerment hn Future works Life, Scandinavian Journal of work, environment&Health, Vol.23.No4. www.proquest. Umi/ w Humborstad, Bjatte H umborstade, Richard Whifield, chad perry. Implementation Of Empowerment in Chinese high Power organization . London. (jul2008)Vol 19, Issue7;pg.1349. -www. Proquest. Umi.com/steven Smithson &Anna psoinos.(2002).Employee empowerment in manufacturing; Astudy of organization in the UK.university Of Oxford. Vol 17.Issue 2 95