صفحه محصول - تحقیق مدل های پیاده سازی و اجرای مدیریت دانش

تحقیق مدل های پیاده سازی و اجرای مدیریت دانش (docx) 45 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 45 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

تعاریف مدیریت دانش دلایل اهمیت به کارگیری مدیریت دانش مدل های مدیریت دانش 2-1-8-1- مدل عمومی دانش 2-1-8-2- مدل سوناسی و سوری 2-1-8-3- مدل بک من 2-1-8-4- مدل پایه های ساختمان دانش 2-1-8-5- مدل مک الروی 2-1-8-6- مدل پیتر گوشتاک 2-1-8-7- مدل استیو هالس 2-1-8-8- مدل شش بعدی مدیریت دانش 2-1-8-9- مدل کلی سختار نظام های مدیریت دانش 2-1-8-10- مدل کافرا 2-1-8-11- مدل نوناکا و تاکه اوچی 2-1-8-12- مدل هیستینگ 2-1-8-13- مدل مدیریت دانش میلتون 2-1-8-14- الگوی بوکویتز و ویلیامز 2-1-8-15- مدل بویست 65 2-1-8-16- مدل مدیریت دانش بنیادی در سازمان 2-1-8-17- مدل ادل و گریسون 2-1-8-18- مدل هفت سی 2-1-4- تعریف مدیریت دانش طی دهه گذشته مدیریت دانش نه تنها برای دنیای آکادمیک بلکه برای دستگاهای دولتی قانون گذار، بنگاهای اقتصادی سرمایه گذاران و سهامداران نیز به عنوان یک موضوع مهم مطرح گردیده است. اگرچه بیشتر پژوهش های انجام شده در حوزه سرمایه فکری و مدیریت دانش در بخش خصوصی انجام شد. چیزی که به خوبی مشخص می باشد این است که راه کارهای مدیریت دانش، زمانی به طور استراتژیک مدنظر قرار می گیرند و با اهداف و کسب و کار سازگاری دارند، اثربخش ترین هستند (2007،Greiner. Et al،1998،Davenport. Et al). از ویژگی های سازمان های جدید انباشت بیش از حد دانش است، به طوری که افزایش حجم اطلاعات در سازمان ها و لزوم استفاده از آن در تصمیم های سازمانی طی دو دهه اخیر موجب ظهور پدیده ای به نام مدیریت دانش شده است. این امر ضرورت برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و پایش دانش سازمانی و همچنین مدیریت فرایند دسترسی به دانش درست را با تاکید بر کارایی و اثربخشی ، نشان می دهد. همچنین پیتر دراکر(1992) معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانش منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مانند کار و سرمایه و زمین نیست، بلکه تنها منبع معنی دار عصر حاضر به شمار می رود. در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده،بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می گردد.(گلاسر،1998) این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود.(رضائیان و همکاران،1387) کوئین و همکاران،1996 مدیریت دانش را مجموعه ای از فعالیت ها می دانند که به شرکت کمک کرده تا دانش را از داخل و خارج سازمان به دست آورد.(آنا ماریا بوجیکا،ماریا دل مار فونتس،2012) همچنین مدیریت دانش به فرایند تسخیر تخصص های جمعی و بکارگیری هوشمندی در سازمان و استفاده از آنها برای پرورش نوآوری از طریق سازمانی مستمر، اشاره دارد. در دیدگاه علم اقتصاد تعریف مدیریت دانش عبارت است از بهره برداری کارآمد از منابع ناملموس مرتبط با دانش، در همه بخش های اقتصادی برای ارتقاء بهره وری و کیفیت همه عوامل سنتی تولید(گرانت،1991) در تعریف بات(2000) مدیریت دانش، فرایند تسهیل فعالیت های مرتبط با دانش نظیر خلق، کسب، تغییر شکل و استفاده از آن است. هدف سازمان از به کارگیری دانش، تطبیق مداوم خود با محیط خارجی(بازار، شرایط اجتماعی- سیاسی و ترجیحات مشتری) است. بن فور(2003) مدیریت دانش را به عنوان مجموعه ای از رویه ها، زیرساخت ها و ابزارهای فنی و مدیریتی می داند که در جهت خلق، تسهیم و به کارگیری اطلاعات و دانش در درون و بیرون سازمان ها طراحی شده اند. باتی و همکاران(2011) مدیریت دانش را ایجاد فرایندهای لازم برای شناسایی و جذب داده، اطلاعات و دانش های مورد نیاز سازمان از محیط درونی و بیرونی و انتقال آنها در تصمیم ها و اقدام های سازمان و افراد تغییر می کند. جونز(2005) مدیریت دانش را رویکردی یپارچه و نظام مند در جهت تشخیص، مدیریت و تسهیم کلیه دارایی های فکری شامل پایگاه های داده، مستندات، رویه ها و سیاست ها و تجارت موجود در ذهن افراد می داند. فرایند کشف، کسب، توسعه و ایجاد، تسهیم، نگهداری، ارزیابی و به کارگیری دانش مناسب در زمان مناسب در سازمان است که از طریق ایجاد پیوند بین منابع انسانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات و ایجاد ساختاری مناسب برای دستیابی به اهداف سازمانی صورت می پذیرد.(افرازه،1384) مرکز مدیریت دانش در دانشگاه تگزاس آمریکا، مدیریت دانش را اینگونه تعریف می کند: فرایند نظام مند کشف، انتخاب، سازماندهی، تلخیص و ارائه اطلاعات است؛ به گونه ای که شناخت افراد را در حوزه مورد علاقه اش بهبود می بخشد. مدیریت دانش به سازمان کمک می کند تا از تجارب خود، شناخت و بینش بدست آورد و فعالیت خود را به کسب، ذخیره سازی و استفاده از دانش متمرکز کند تا بتواند در حل مشکلات، آموزش پویا، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری از این دانش بهره ببرد. رادینگ(2003) مدیریت دانش را شیوه شناسایی، در اختیار گرفتن، سازماندهی و پردازش اطلاعات جهت خلق دانش می داند که پس از آن توزیع می شود و در دسترس دیگران قرار می گیرد تا برای خلق دانش بیشتر استفاده شود. مالهوترا(2005) مدیریت دانش فرایندی است که به واسطه ی آن، سازمان ها در زمینه یادگیری(درونی کردن دانش) کدگذاری دانش(بیرونی کردن دانش) و توزیع و انتقال دانش مهارت هایی را کسب کنند. استیو هالس مدیریت دانش را فرایندی می داند که سازمان ها به واسطه ی آن توانایی تبدیل داده به اطلاعات و اطلاعات به دانش را پیدا کرده و همچنین قادر خواهند بود دانش کسب شده را به گونه ای موثر در تصمیم های خود به کار گیرند. ادل و گریسون(1998) مدیریت دانش نگرش های سیستماتیک را برای یافتن، درک و استفاده از دانش برای خلق ارزش به کار می گیرد. وندر اسپک و اسپیچ کروت(1997) مدیریت دانش کنترل صریح بر دانش درون سازمان که هدف آن رسیدن به اهداف سازمان است. پتراش(1996) مدیریت دانش اکتساب دانش درست برای افراد درست در زمان درست است که آنها را قادر کند بهترین تصمیم ها را اتخاذ کنند. 2-1-4-1- دلایل اهمیت به کارگیری مدیریت دانش سرعت بالای توسعه تکنولوژی های جدید و ارتباطات دیجیتال منجر به افزایش اهمیت مدیریت دانش به عنوان یک منبع حیاتی برای کسب مزیت رقابتی گردیده است(ان.دی.للا،2010). نبود فضای رقابتی در بین سازمانهای دولتی دلیلی برای عدم توجه به مقوله مدیریت دانش نیست.سازمان های دولتی باید با مقایسه بین وضعیت کنونی و گذشته خود سعی در بهبود ارائه خدمات خود به ارباب رجوع بوده و تلاش کنند تا فرایندهای درونی خود را به نحو اثربخشی انجام دهند. مدیریت دانش با تسهیم دانش در سازمان و به حافظه سپردن دانش افراد در حافظه سازمانی می تواند کارکنانی دانشی بار آورد که پاسخگوی نیاز مراجعین خود باشند. مراجعینی که روز به روز آگاه تر می شوند و توقعات بالاتری را از سازمان ها دارند. در چنین فضایی خلق و مبادله دانش یک فاکتور اساسی در سازمان های دولتی برای ارائه خدمات بهتر و تصمیم گیری های منطقی تری باشد(ان.دی.للا،2010). مکینتاش(1999)و اکول(2003)عوامل زیر را در اهمیت و گرایش به مدیریت دانش شناسایی کرده اند. جهان گرایی و رقابت منجر شد تا دانش به عنوان ارزشمند ترین منبع استراتژیک شناخته شود و توانایی سازمان به منظور کاربرد دانش برای استفاده از فرصت های بازار و حل مسئله مهم ترین آن گردد. اجرای بعضی از استراتژی های رقابتی منجر به کاهش نیروی کار شده است که دانش ارزشمندی را در خود حفظ می کند. در هر صورت برخورد هوشمندانه با منابع دانش عاملی موثر و مهم در موفقیت سازمان ها به شمار می رود. در بيان دلايل اهميت مديريت دانش به موارد زير را مورد توجه قرار مي‌دهيم : دانش موتور توليدكننده درآمد است . 2- دانش يك دارايي مهم و استراتژيك سازمانيست 3- رشد روزافزون مشاغلي كه بر پايه ايجاد و استفاده از دانش قرار دارند . 4- همگرايي فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات و ظهور ابزارهاي نوين در اين زمينه . 5- كاهش شكاف علمي - اقتصادي ميان كشورهاي غني و فقير . 6- اشتغال‌زايي ؛ بگونه‌اييكه به عنوان نمونه ، در سال 2002 هشتاد درصد شاغلان در پستهاي مرتبط با دانش ، در كارهاي خدماتي سازمانهاي پيشرفته ، مشغول به كار بوده‌اند . 7- ايجاد ارزش افزوده قابل توجه با بكارگيري مديريت دانش . و اما نبود مديريت دانش در سازمان ، مشكلات و زيانهايي نظير موارد ذيل به همراه خواهد داشت : 1- عدم وجود نشانه‌هاي ابداع و ابتكار . 2- عدم اولويت‌بندي و استفاده از انواع دانش . 3- عدم مشاهده دانش خارجي . 4- عدم جذب دانشگرهاي جديد . 5- عدم استفاده از مديريت سيستمهاي اطلاعاتي . 6- مخفي و سياسي كردن اطلاعات . 7- ايجاد شكاف در سازمان در نتيجه ايجاد فاصله كارشناسان . 8- احتكار دانش به جاي ازدياد آن . 9- فراموش شدن موارد مهم و اساسي سازمان . 10- استفاده محدود از دانشهاي موجود . 11- نبود مستندات در خصوص تجربيات به دست آمده 12- سيستم انگيزشي نامناسب براي تسهيم دانش و توسعه آن . و بسياري موارد اينچنيني ديگر كه بر اهميت بكارگيري مديريت دانش دلالت نموده‌اند. (مکینتاش،1999، اکول،2003) 2-1-8- مدل های مدیریت دانش 2-1-8-1- مدل عمومی دانش: این مدل از چهار فعالیت اصلی تشکیل شده است. 3409949113665017329151162050 ایجاد دانش 19240501841500 3019424292100017335502914650 نگهداری دانش بکارگیری دانش تبدیل و انتقال دانش شکل(2-5- )مدل عمومی دانش(نیومن و کنراد،1993) ایجاد دانش: این مرحله شامل تمام فعالیت هایی است که دانش یا دانش های جدید را به سیستم وارد می کند. در اینجا فعالیت هایی نظیر کشف، ایجاد و یا توسعه دانش، حائز اهمیت است. چنان که دانپورت و پروساک نیز گفته اند، به هنگام صحبت درباره دانش آفرینی، همان اندازه که منظورمان «دانش کسب شده» به وسیله سازمان است،« دانش خلق شده» در درون آن نیز مورد نظر است. در حقیقت همه سازمان های سالم، دانش را خلق و از آن استفاده می کنند. آنها بدون دانش های جدید نمی توانند پویایی خود را حفظ کنند. دانپورت و پروساک،2000(ویلیام کینگ،2009). حفظ و نگهداری دانش: در اینجا فعالیت هایی مورد نظر است که دانش را در سازمان ماندگار می کند. در این راستا می توان به حافظه سازمانی اشاره کرد. مهم ترین وظیفه حافظه سازمانی، نگهداری از دانش سازمانی است. اما باید توجه داشت که حافظه سازمانی، صرفا توانایی نگهداری دانش های صریح را دارد. در کنار حافظه سازمانی باید حافظه فردی را که محل نگهداری دانش های نهفته است، مورد توجه قرار داد. برای اثربخشی برنامه های مدیریت دانش، باید میان این دو نوع حافظه، پیوندی تنگاتنگ برقرار کرد. تبدیل و انتقال دانش: یکی از مشکلاتی و چالش های اصلی مدیریت دانش، تبدیل و انتقال دانش نهفته به دانش صریح است. در اینجا فعالیت هایی مطرح می شود که جریان دانش از شکلی به شکل دیگر و یا از فردی یا گروهی به فرد یا گروهی دیگر، در ارتباط است. فعالیت هایی نظیر کدگذاری دانش و تشکیل تیم های تبادل دانش در این مرحله حائز اهمیت است. نکته قابل توجه در انتقال دانش این است که انتقال دانش باید با جذب دانش همراه باشد. بکارگیری دانش: دانش زمانی ارزشمند است که به کار گرفته شود. فعالیت های مدیریت دانش باید طوری باشد که نه تنها اقدامات و برنامه های کلان سازمان را تحت تأثیر قرار دهد بلکه آثار آن در فعالیت های روزمره سازمان مشاهده شود(بهات،2001) 2-1-8-2- مدل سوناسی و سوری(2003) سوناسی و سوری مدلی را ارائه داده اند که در آن مدیریت دانش شامل سه زیر سیستم است که با یکدیگر ارتباط دارند و سازمان نیاز دارد که بین آنها توازن برقرار کند(موسی خانی و همکاران،1389). 1932940-278130مدیریت دانش سازمانی0مدیریت دانش سازمانی171443320617500309405320617500 558866235050مدیریت دانش افراد00مدیریت دانش افراد3270183234916مدیریت دانش فرایند و زیر ساخت00مدیریت دانش فرایند و زیر ساخت 2245327188227 شکل (2-6-) زیر سیستم های مدیریت دانش(سوناسی و سوری،2002به نقل از موسی خانی و همکاران1389،225) 2-1-8-3- مدل بک من بک من(1999) هشت مرحله زیر را برای فرایند مدیریت دانش پیشنهاد داده است: شناسایی کردن: تعیین صلاحیت های درونی، منبع استراتژی، قلمرو دانش تسخیر کردن: رسمی کردن دانش موجود انتخاب کردن: تعیین ارتباط دانش، ارزش و دقت، رفع دانش های ناسازگار ذخیره کردن: معرفی حافظه یکی شده در مخزن دانش با انواع الگوهای دانش پخش کردن: توزیع دانش برای استفاده کنندگان به طور خودکار بر پایه علاقه و کار و تشریک مساعی دانش در میان گروه ها به کار بردن: باز یافتن و استفاده دانش در تصمیم گیری ها، حل مسائل، خودکار کردن و پشتیبانی کار و مزد کاری شغل و آموزش ایجاد کردن: تولید دانش جدید در حین تحقیقات، تجربه کردن کار و فکر خلاق تجارت کردن: فروش و معامله، توسعه و عرضه کردن دانش جدید به بازار در قالب محصولات و خدمات(بک من،1999). 2-1-8-4- مدل پایه های ساختمان دانش این مدل توسط پروبست، روب و رمهاردت(2002) به نام مدل پایه های ساختمان مدیریت دانش، نام گذاری شده است. همان گونه که پیشتر گفته شد، با توجه به جنبه کاربردی تر این مدل، آن را به عنوان مدل نسبتا کاملی( که نکات مثبت همه مدل ها را تقریبا در بر می گیرد) مورد توجه بیشتر قرار می گیرد. طراحان مدل یاد شده، مدیریت دانش را به صورت سیکل دینامیکی می بینند که در چرخش دائم است. مراحل این مدل شامل هشت جزء متشکل از دو شکل درونی و بیرونی است. چرخه درونی: به وسیله بلوک های کشف(شناسایی)، کسب، توسعه، تسهیم، کاربرد(بهره برداری) و نگهداری از دانش ساخته می شود. چرخه بیرونی: شامل بلو ک های اهداف دانش و ارزیابی آن است که سیکل مدیریت دانش را مشخص می نماید. کامل کننده این دو سیکل، بازخور است. 3649196352425ارزیابی00ارزیابی632572352425هدف های دانشی0هدف های دانشی 202938683185 8120668169003139328171450استفاده0استفاده23229802857501318335175746شناسایی00شناسایی 428953713140700226807121145522750192804467804896858000 4051935347345تسهیم0تسهیم 14046581479551955435080توسعه0توسعه 42330229461576760355880 3061671129764نگهداری00نگهداری1318335181535کسب00کسب 2705100109855 شکل (2-7-)مدل پایه های ساختمان مدیریت دانش(probst/Raub/Romhard2002) نحوه عملکرد پایه های این مدل به شرح زیر است: تعیین هدف های دانش: هدف های مدیریت دانش، باید از هدف های اصلی سازمان نشأت گرفته و در دو سطح استراتژیک و عملیاتی مشخص شوند. سطح راهبردی: تبدیل و نگهداری سازمان بر مبنای مدیریت دانش و همچنین ایجاد فرهنگ و سیاست های لازم در این زمینه انجام می شود. سطح عملیاتی: که در این سطح با توجه به هدف ها باید نحوه شناسایی، استفاده، توزیع، کاربرد و نگهداری دانش، مشخص و برنامه های لازم برای دستیابی به آنها در زمان معین، طراحی شود و به مرحله اجرا در آرید. شناسایی دانش: با طرح این پرسش که«آیا می دانیم چه می دانیم؟» باید انجام این وظیفه مدیریت دانش، یعنی مرحله کشف دانش را آغاز کرد. بسیاری از سازمان ها به خاطر ناآشنا بودن با دانش خود، در تصمیم گیری ها و هدف گذاری ها دچار مشکل می شوند. البته ناگفته نماند که شناسایی منابع درون و بیرون سازمان به همراه هم انجام می شود. کسب دانش: در این مرحله دانش ها باید از بازار داخلی و خارجی نظیر دانش های مربوط به مشتری، تولید، همکاران، رقبا و ...از منابع شناسایی شده در مرحله کشف به دست آورد و از منابع شناسایی شده در مرحله کشف، کسب گردد و نیز مشخص نمودن آنکه چه قابلیت هایی را می توان از خارج خریداری/تهیه کرد و مورد استفاده قرار داد، مورد توجه قرار می گیرد. توسعه دانش: با توجه به پایه های موجود، باید دانش سازمان را گسترش داد. البته این امر، شامل توسعه قابلیت، محصول، ایده های جدید، فرایندها،...و مسائلی از این دست شود. تسهیم دانش: مسائلی همچون چگونگی به اشتراک گذاری دانش موجود و انتقال آن به محل مناسب و مورد نیاز و چگونگی انتقال دانش، به گونه ای که در سازمان قابل دسترسی و استفاده باشد و نیز چگونگی انتقال دانش از سطح فردی به سطح دانش گروهی و سرانجام سطح دانش سازمانی، از جمله مواردی است که در دستور کار این نقش از مدیریت دانش قرار می گیرد. 2694305-10763885استفاده از دانش: اطمینان به استفاده مفید از دانش در سازمان، مربوط به این قسمت است. در این بخش موانعی بر سر راه استفاده مفید از دانش جدید مدیریت است که باید شناسایی و رفع شوند تا از آن بتوان به طور عملی در ارائه خدمات و محصولات(دانش) استفاده کرد. نگهداری دانش: ذخیره و نگهداری و روزآمد کردن دانش به این بخش مربوط می شود. این روش از نابودی دانش جلوگیری کرده به آن اجازه اینکه مورد استفاده قرار گیرد را می دهد که البته در این راستا باید سازوکارهای مناسبی برای به روز کردن سیستم ایجاد شود. ارزیابی دانش: نحوه رسیدن به هدف های معین و استفاده از نتایج بعضا کیفی این فرایند، ضروری است، آنها را با توجه به نتایج کمی و هزینه های انجام شده در این زمینه، مورد ارزیابی قرار داد در جدول زیر فهرست ابزارهایی که در مراحل گوناگون این مدل استفاده می شوند، آمده است. مرحلهابزار هدفهای دانشیاستراتژی دانش ها، آرمان های دانش، مدیریت بر مبنای هدف های دانشی شناسایی دانش نقشه های دانش واسطه های(دلال ها) انتقال دانش، آشکار سازی درونی دانش در سازمانکسب دانشویزیتورها(واسطه ها)، موسسات عرضه دانش، خرید مشاوره، استراتژی نسخه برداریتوسعه دانشوصل کننده های دانش، سناریو، سمت گیری یه سوی مراکز شایستگیتسهیم دانشفنون حل مسئله جمعی، مدیریت فضاسازی استفاده از دانشمهندسی و چینش کاربردی اسناد، آموزش در عمل، مدیریت داده ها نگهداری دانشیادگیری از رخدادها، حافظه الکترونیکیارزیابی دانشترازنامه ناملموس، ارزشیابی/اندازه گیری چند بعدی دانش جدول(2-5-)ابزار استفاده از فرایند دانش،1998،Romhard 2-1-8-5- مدل مک الروی(2006) وی با همکاری دیگر اعضای کنسرسیوم بین المللی مدیریت دانش برای این نوع از مدیریت دانش، چارچوب فکری با نام(دوره عمر دانش) تعریف کرده که در آن، علاوه به نظریه نوناکا و تاکه اوچی(1995) بر نکته مهم دیگری نیز تأکید شده است(حسنی،1388). دانش تنها پس از اینکه تولید شود، وجود دارد بعد از آن می توان آن را مهار، کدگذاری یا تسهیم نمود. مک الروی فرایند ایجاد دانش را به دو فرایند بزرگ یعنی تولید دانش و پیوسته کردن دانش تقسیم می کنند. تولید دانش: فرایند خلق دانش سازمانی جدید است که به وسیله یادگیری گروهی، کسب دانش، اطلاعات و ارزیابی دانش انجام می گیرد. این فرایند مترادف یادگیری سازمانی است. پیوسته کردن دانش: از طریق برخی فعالیت ها که پخش و تسهیم دانش را تجویز می کنند، انجام می گیرد. این عمل کارهایی از قبیل پخش دانش از طریق برنامه، جستجو، تدریس، تسهیم و دیگر فعالیت های اجتماعی که موجب برقراری ارتباط می گردد را شامل می شود.(مک.الروی،2006) 2-1-8-6- مدل پیتر گوشتاک طبق این الگو ابزارهای فناوری و اطلاعاتی بر مبنای کار هر فرد در سازمان در اختیار پیتر گوشتاک الگویی را برای مدیریت دانش ارائه داده که در این الگو مراحل مدیریت دانش را به چهار سطح به شرح زیر تقسیم کرده است(زعفریان و همکاران،1387) شخص به فناوری: این مرحله تحت عنوان" ابزاری برای کاربران نهایی" فناوری اطلاعات افراد را با ابزارهایی مانند نرم افزارهای رایانه ای برای وی قرار می گیرد تا دانش خود را در اختیار فناوری و از طریق آن حفظ کند یا در اختیار دیگران قرار دهد. شخص به شخص: این مرحله تحت عنوان " چه کسی میداند؟" به شناسایی افراد با دانش و آگاهی می پردازد. با استفاده از فناوری اطلاعات کارمندان دارای دانش و آگاهی را شناسایی کرده به سرعت افرادی که اطلاعات مورد نیاز سازمان را دارند در سازمان استقرار می یابند. یکی از فناوری های اطلاعاتی مورد استفاده در این مرحله اینترانت است که این امکان را فراهم می کند تا اطلاعات به سرعت مورد اشتراک قرار گیرند. شخص به اطلاعات: مرحله سوم با عنوان "آنها چه می دانند؟" امکان دسترسی به اطلاعات ذخیره شده در قالب اسناد را برای کاربران فراهم می کند اطلاعات کارکنان ذخیره شده و برای همگان قابل دسترسی است. این مرحله با استفاده از کدگذاری دانش به طراحی، طبقه بندی و ذخیره اطلاعات از متخصصین داخلی می پردازد. مثال آن گزارش ها، قراردادها، فرم های تجاری، نامه ها، عکس، ایمیل و ... است. شخص به سیستم: در مرحله آخر با دیدگاه"افراد چگونه فکر می کنند؟" کیفیت حل مشکلات دانش با کمیت سیستم بررسی می شود. در این مرحله سیستم های اطلاعاتی با استفاده از هوش مصنوعی و سیستم های خبره برای رفع مشکل دانش کارمندان قابل دسترسی است. سیستم های خبره مورد استفاده در این مرحله می توانند از اطلاعات یک یا چند متخصص برای گروه های گسترده دیگران که نیازمند دانش هستند استفاده کند. 1228725199961536290256375400281940085661520478751094105012287251390015001228725332740 مراحل رشد فناوری مدیریت دانش شکل(2-8-) مراحل مدیریت دانش از دیدگاه گوشتاک(2006)به نقل از زعفریان و همکاران1387ص81 2-1-8-7- مدل استیو هالس این مدل استراتژی های شش گانه ای به شرح ذیل ارائه کرده است: جستجوی دانش جدید: در این مرحله مدیریت دانش باید در حوزه های مختلف به دنبال دانش های نو و جدید بگردد. این حوزه ها می تواند در درون سازمان سازمان یا بیرون از آن باشند. تولید دانش و یادگیری: یکی از استراتژی های مهم برای تولید دانش، فرایند یادگیری است. یکی از تأکیدات اصلی این مدل دستیابی به سازمان یادگیرنده است. زیرا سازمان یادگیرنده به عنوان یکی از ابعاد اصلی مدیریت دانش حائز اهمیت است. ذخیره سازی: وجود ساز و کار مناسب برای نگهداری و ذخیره سازی دانش در سازمان الزامی می باشد. توزیع: توزیع موفق دانش در سازمان، تا حدود زیادی به فرهنگ آن بستگی دارد. اگر توزیع دانش در یک فرهنگ مورد تأکید قرار نگرفته باشد، تلاش های مدیریت با شکست مواجه خواهد شد. حذف دانش های ذائد: تصور گذشتگان بر این بود که هرچه اطلاعات انسان بیشتر باشد، راه حل های بهتری را تدوین خواهد نمود. امروزه این تصور مورد انتقاد قرار گرفته است، زیرا اطلاعات زیاد الزاما باعث بهبود راه حل ها و تصمیم ها نمی شود. بلکه اطلاعات و دانش های صحیح و به هنگام مورد تأکید است. این استراتژی بر حذف دانش ها و همچنین نگرش های قدیمی و مخرب تأکید دارد. در مدیریت دانش تغییری مدنظر می باشد که در راستای اهداف سازمان باشد. لذا دانش های نامناسب و مخرب می تواند مسیر این تغییر را عوض کند. بکارگیری دانش: دانش، زمانی ارزشمند خواهد بود که به کار گرفته شود. دانشمندی که از دانش خود هیچ گونه استفاده ای نمی کند، قطعا دانش وی برای دیگران ارزشی نخواهد داشت. 4065170113164جستجوی دانش جدید00جستجوی دانش جدید395825638537808953502104390توزیع00توزیع1428750618490-476251104265بکارگیری00بکارگیری19812001066165ذخیره سازی0ذخیره سازی89535046990حذف دانش زائد0حذف دانش زائد10287001409065 476483917081500 3564856205874تولید دانش و یادگیری00تولید دانش و یادگیری 30348998455536689637331300 شکل(2-9-) مدل مبتنی بر فرایندهای دانش(استیو هالس،2001) 2-1-8-8- مدل شش بعدی مدیریت دانش 1452880716280چارچوبمدیریت دانشچارچوبمدیریت دانشفیل پری و ایلکاتومی معتقدند که هر گونه جزئی نگری، موفقیت مدیریت دانش را با مشکلات جدی روبرو خواهد ساخت. آنها بر اساس این نگرش شکل زیر را برای بکارگیری مدیریت دانش ارائه کرده اند. ابزار دانش مدیریت تغییر فرایند دانش اندازه گیری دانش مفهوم دانش محتوای دانش شکل (2-10-) مدل مدیریت دانش فیل پری و الیکاتومی(2001) برای درک و بکارگیری دانش، اولین عامل درک مفهوم دانش است. دومین عامل، مدیریت تغییر سازمانی است. تغییر دانش یعنی تغییر نگرش و سیستم فعالیت های یک سازمان. سازمان برای بکارگیری مدیریت دانش نیازمند به کارگیری مدیریت تغییر سازمانی است. عامل سوم در ارتباط با اندازه گیری دانش است. این عامل میزان دستیابی به اهداف مدیریت دانش را مشخص می کند. بعد چهارم به فرایندهای دانش می پردازد. ساختارهای ارتباطی رسمی و غیررسمی باید بتواند فرایندهای پردازش دانش را بهبود بخشند و نقش ها و مسئولیت های جدیدی را که برای اثربخشی مدیریت دانش ضروری هستند تعریف کنند. این نقش ها می تواند شامل مدیران دانشی، کارکنان دانشی و مشتریان دانشی باشند. عامل پنجم محتوای دانش است. در این رابطه فیل پری و الیکاتومی به تقسیم بندی نوناکا و تاکه اوچی از دانش که آن را به دانش صریح و دانش نهفته تقسیم کرده اند اشاره نموده اند. در مورد دانش صریح و نهفته می توان گفت که دانش صریح دانشی است که به صورت عینی و روشن قابل انتقال است و به سادگی می توان آن را به دیگران یاد داد. در مقابل دانش نهفته اگر چه در عملکرد افراد منعکس و آثار آن قابل مشاهده است، ولی به صورت تدوین شده نیست و نمی توان آن را به شکل صریح بیان کرد. برای دستیابی به این دانش باید در تجارب دیگران سهیم شد و از این طریق آن را فرا گرفت. عامل ششم ابزار دانش می باشد. این ابزار می تواند شامل سیستم مستندات مدیریت، سیستم اطلاعات مدیریت، تکنولوژی اطلاعات و نظایر اینها باشد. البته باید توجه داشت که این بعد تنها بخش بسیار کوچکی از مدیریت دانش را به خود اختصاص می دهد زیرا مدیریت دانش بر خلاف مدیریت اطلاعات که بیشتر با این ابزارها سر و کار دارد، با مردم و ارزش های آنها در ارتباط است.(فیل پری و الیکاتومی،2001) 2-1-8-9- مدل کلی ساختار نظام های مدیریت دانش این مدل نمای گسترده ای از نظام های مدیریت دانش را ارائه و نشان دهنده وابستگی بالای این گونه نظام ها بر تعاملات بین افراد است. بر اساس این مدل نظام های مدیریت دانش به وسیله استراتژی سازمان شکل می گیرد، و در نتیجه چگونگی تبدیل این استراتژی ها به دانش سازمانی را تسهیل می کند.کاربران دانش خود را به نظام می افزایند و در مقابل، با تقویت دانش خود، از این نظام منتفع می شوند. علاوه بر این، نظام های مزبور با در اختیار گذاردن امکان دسترسی به دانش، این مهم را برای کاربران فراهم می کنند که دسترسی به نظام های فنی نیز فراهم شود. دیگر نظام های مرتبط با سیستم مدیریت دانش، از عملکردهای مهم سازمانی مانند نظام های مالی و منابع انسانی برگرفته می شوند. در چنین نظام هایی از مدیریت دانش محتویات و اطلاعاتی که وارد نظام می شوند، مورد بررسی قرار می گیرند تا از صحت، امنیت و قابلیت دسترسی آنها اطمینان حاصل شود. لذا آخرین خروجی و کاربرد نهایی نظام های مدیریت دانش، حمایت کارآمد و اثربخش از گروه دانش است(2006،Debowski). این گروه دانش، عبارت است از کاربران نهایی نظام و اولویت های کلی دانش سازمان. مهم تر از هر چیز اینکه، نظام های مدیریت دانش بدون توجه به جایگاه سازمانی افراد، ارتباط تنگاتنگی بین آنها ایجاد می کند. شکل زیر ساختار کلی نظام های مدیریت دانش را نشان می دهد.46101001832610 2299970201296003667125387985ککاربرد دانش0ککاربرد دانش سیستم های کاربردی 194754513017500257619563500سیستم های مدیریت دانش00سیستم های مدیریت دانش خدمات کاربران نهایی 1566545325120001633220115570003667125186690دانش سازمان00دانش سازمان استراتژی سازمان 17856202159000016808456350000 سیستم های مرتبط فنی محتوای دانش سیستم های فنی شکل(2-11-) مدل ساختاری مدیریت دانش(debowski2006) 2-1-8-10- مدل KAFRA مدلKAFRA در نتیجه تحقیقات گسترده ای بوده است که اکونومی در سال2002 در سه کشور نیجریه، هند و گامبیا انجام داده است. هدف این تحقیقات، دستیابی به مدلی برای مدیریت دانش بوده است که ضمن توجه به فرایندهای درون سازمانی عوامل برون سازمانی را نیز در نظر گیرد. ویژگی مدلKAFRA این است که تمام عناصر آن(شامل عوامل محیطی، متغییرهای سازمانی، فناوری اطلاعات، فرایندهای دانش و منابع دانش) در ارتباط متقابل با هم مطرح می شوند. عوامل محیطی دربرگیرنده متغییرهایی از قبیل رقبا، مشتریان، سهامداران و نظایر آنهاست. این عوامل متغییرهای سازمانی از قبیل فرهنگ، رهبری و سیستم های حقوق و دستمزد و جبران خدمت را تحت تأثیر قرار می دهد. در این مدل، فناوری اطلاعات به دلیل نقش مهمی که در برنامه های مدیریت دانش ایفا می کند، به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفته است. این متغییرها در عین تأثیرپذیری از عوامل محیطی بر آن نیز تاثیر می گذارند. 221615205613000در مدلKAFRA فرایندهای مدیریت دانش از قبیل ایجاد، ذخیره، توزیع و انتقال و بکارگیری دانش تحت تاثیر متغییرهای سازمانی و فناوری اطلاعات قرار می گیرند. این فرایندها در یک رابطه متقابل، تا حدود زیادی کیفیت متغییرهای درون سازمانی و فناوری اطلاعات را تحت تأثیر قرار می دهند. هدف اصلی در مدلKAFRA بهبود توانمندسازی منابع دانش سازمانی است. منابعی که مزیت های رقابتی پایدار و تمام مزایای دیگر مدیریت دانش در آن نهفته است. این منابع می توانند فرایندهای دانش را به شدت تحت تأثیر قرار دهند(اکونومی،2003). 3657600443865101028538989000259397553340متغیرهای سازمانی00متغیرهای سازمانی 4064000304165عوامل محیطی00عوامل محیطی2479675201930001732280208915فرایندهای مدیریت دانش00فرایندهای مدیریت دانش333375423545منابع دانش00منابع دانش3116580352425 11537953289300024155404483100011855451695452739390310515فناوری اطلاعات00فناوری اطلاعات 360045034925 شکل(2-12-) مدلKAFRA(اکونومی،2003) 2-1-8-11- مدل نوناکا و تاکه اوچی نوناکا و تاکه اوچی(1995) بیان می کنند که برای اولین بار پولانی(1966) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آنها بیان می کنند که دانش آشکار(صریح) می تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان(ضمنی) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش ها و مطلوب های افراد می باشد. مدل های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می گیرند. در این مدل فرض بر آن است که فقط افراد هستند که دانش را ایجاد می نمایند. بنابراین فرایند تولید دانش سازمانی می بایست به عنوان یک فرایند مستمری باشد که در آن به طور سازماندهی شده ای دانش ایجاد شده توسط افراد تقویت و هدایت گردد. بر اساس این مدل، مراحل زیر برای انتقال(تبدیل) این دو نوع دانش می بایست در سطوح مختلف سازمان انجام شود: 32143031403350011555331600200 آشکارسازی 68379435369501056706113164 دانش آشکار فردی دانش پنهان فردی دانش آشکار جمعی دانش پنهان جمعی00 دانش آشکار فردی دانش پنهان فردی دانش آشکار جمعی دانش پنهان جمعی463316135369500276325393345 2176212365325 72206128448000105670731566200464820035115500 تبدیل کردن تتانهبغ اجتماعی کردن 339885413879800128126313843000 درونی کردن شکل((2-13-) مدل حلزونی نوناکا و تاکه اوچی(1995) الف) راهبرد اجتماعی سازی( پنهان به پنهان) در این راهبرد دانش پنهان انتقال می یابد و مجددا به دانش پنهان تبدیل می شود. در راهبرد اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می گذارند. این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق تعاملات اجتماعی چهره به چهره، تسهیم دیدگاه ها، هم اندیشی، تعاملات حمایت گری و ... می باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن خدمت، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان فکری، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار و ... اشاره کرد. ب)راهبرد برونی سازی(پنهان به آشکار) در این نوع راهبرد، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می گردد. این فرایند به افراد اجازه می دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید را به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره ها، تشبیهات، فرضیات و مدل ها به دانش صریح تبدیل می شوند. شخص، زمانی که از ارتباطات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می کند. اغلب به برونی کردن اقدام می کند. در این راهبرد اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزرسانی و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکه اوچی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می کنند زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می شود و طراحی های آشکار ظهور می کند. ج) راهبرد ترکیب سازی(آشکار به آشکار) در راهبرد ترکیب سازی، دانش تجزیه شده موجود به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تری تبدیل می شود به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش(مانند پایگاه داده) ترکیب می شوند. افراد به تبادل دانش می پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلعات از طریق فناوری ها و ابزارهایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می شوند. دانش جدید نیز می تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره سازی، افزودن، ترکیب و طبقه بندی دانش صریح ایجاد شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می شود. نمونه هایی از راهبرد ترکیب سازی، سیستم های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می باشند. د) راهبرد درونی سازی(آشکار به پنهان) راهبرد درونی سازی شیوه ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می گردد. این امر می تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستندسازی شده، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می کند. درونی سازی زمانی رخ می دهد که کارگران جدید، دانش یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن احیا کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه، سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کارآفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید، مورد استفاده کارکنانی قرار می گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده اند(رضائیان و همکاران،1388) 2-1-8-12- مدل هیستینگ مدل هیستینگ(2000) از چهار فرایند زیر تشکیل شده است: خلق کن: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط برمی گردد. توسعه این قابلیت، تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده ها و ساختن ارتباط های متقاطع با دیگر موضوعات، از اهمیت کلیدی برخوردار است. ذخیره کن: به عنوان دومین عنصر مورد نیاز مدیریت دانش است که از طریق آن، قابلیت ذخیره سازمان یافته ای که امکان جستجوی سریع اطلاعات برای کارمندان دیگر و تسهیم موثر دانش فراهم می شود، به وجود می آید. در این سامانه باید دانش های الزم به آسانی برای استفاده همگاه ذخیره شود. نشر کن: این فرایند به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک احساس پیوستگی به هم داشته و فعالیت هایشان به یکدیگر وابسته اند کمک می کند. به کار ببر: چهارمین فرایند از این ایده آغاز می شود که ایجاد دانش، بیشتر توسط کاربر عینی دانش جدید میسر است این عنصر، دایره فرایند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل می کند. 2-1-8-13- مدل مدیریت دانش میلتون(2002) مدل میلتون بر اساس دو نگرش نسبت به مدیریت دانش شکل گرفته است: برقراری ارتباط و جمع کردن این دو نگرش، مکمل هم بوده و ارزش آنها در بکارگیری متعادل و موازی آنها با یکدیگر است(انتظاری1385). برقراری ارتباط: برقراری ارتباط، به معنی مرتبط کردن افراد با یکدیگر و ایجاد شبکه هایی در سازمان و با دیگر سازمانهاست، به طوری که افراد بتوانند دانش خود را با دیگران تسهیم کنند. اغلب به این شبکه ها"گروه های عملکرد" گفته می شود. پست الکترونیکی ، یک رسانه عالی است که به واسطه آن، افراد که با شبکه یا مبحثی روبرو شده اند، می توانند آن قضیه را با این گروه در میان گذاشته و پاسخ دریافت کنند. این گروه همچنین می توانند همدیگر را به صورت رودررو ملاقات کرده و درباره مسائل معمول بحث کرده و در رابطه با راه حل های ممکن در مورد آن مسئله تبادل دانش بکنند. یک مشاور همکار" مکانیزم دیگری برای تبدل دانش از طریق برقراری ارتباط است. این مکانیزم ها، جلسات کار و کارگاههای ساختارمند و تسهیل شده ای هستند که در آنها افراد از طرف دیگر واحدها و بخش ها یا دیگر سازمان ها دعوت می شوند تا تجارب، دیدگاه ها و دانش شان را به تیمی که درخواست کمک کرده است ارائه کنند. جمع کردن: جمع کردن به معنی جذب راهوار دانش جدیدی است که در طول فعالیت ها و عملیات ها ایجاد شده و برای کاربردهای مجدد آتی ذخیره شده است. جمع آوری دانش به ایجاد یک مبنای دانش با ارزش کمک می کند که فعالیت های اصلی سازمان را پوشش داده و می تواند بازدهی بلندمدت داشته باشد، البته جمع آوری دانش نیازمند منابع است. افرادی باید مشخص شوند که جلسات جمع آوری دانش را تسهیل کرده و نتایج بدست آمده را ثبت کنند."مرور بعد از عمل" وسیله ای برای جمع آوری دانش درطول یک فعالیت است این ابزار یک جلسه با تمرکز محدود، برای تیم و به وسیله تیم است. که کمتر از نیم ساعت یا یک ساعت طول می کشد. یک تیم باید این ابزار را به طور منظم حفظ کند تا همیشه با شرایط در حال تغییر همگام باشد. این گونه یادگیری راهور تیمی، کمک می کند تا بر مبنای آنچه که یاد گرفته شده، اصلاحاتی در طول پروژه انجام شود. بازنگری یک رویداد جمع آوری دانش است که در انتهای پروژه صورت می گیرد و تا حد امکان، بسیاری از اعضای تیم پروژه را شامل می شود و راهی سریع، اثربخش برای کسب دانش، قبل از آنکه پروژه کاملا تمام شود یا تیم، درگیر یک پروژه دیگر شود. " بازنگری" یک جلسه ساختارمند و تسهیل شده است که از چند ساعت تا چند روز طول می کشد. یادگیری که از طریق مکانیزم های بالا صورت می گیرد(سرمایه دانش) در یک بانک دانش که مسلما می تواند توسط ابزارهای متعددی از سیستم ساده پرونده سازی گرفته تا مکانیزم های پیچیده تر مدیریت شود، ذخیره گردد. مدل میلتون بیان می کند که دانش، چگونه می تواند در قالب دوره های فعالیت های عملیاتی مانند دوره های پروژه یا دوره های طرح ریزی و بازنگری، مدیریت شود(میلتون،2002). 182880073660سرمایه های دانش0سرمایه های دانش 37909505969000199072559691002390775393065یادگیری در حین عمل00یادگیری در حین عمل 3257550425450یادگیری بعد از عمل0یادگیری بعد از عمل1285875425450یادگیری قبل از عمل0یادگیری قبل از عمل شکل(2-14-) مدل مدیریت دانش(میلتون،2002) سرمایه های دانش: یک دانش معتبر می باشد که برای استفاده مجدد، کسب و ذخیره شده است. سرمایه های دانشی، اغلب شامل قوانینی در پس فعالیت ها، پیشنهاداتی در مورد اینکه فعالیت آینده چگونه انجام شود، لیستی از افراد با تجارب مرتبط داستان هایی از گذشته، اسناد و مدارک با ارزش و قابل استفاده مجدد می باشد. یادگیری پیش از عمل: در آغاز یک پروژه یا بخشی از یک کار، دانش، در دسترس قرار می گیرد تا اطمینان حاصل شود که شما کار با یک مبنای کامل دانش شروع می کنید قبل از شروع فعالیت، یادگیری می تواند از طریق دسترسی به سرمایه های دانش، مصاحبه با متخصصان یا استفاده از مشاور همکار صورت گیرد. یادگیری بعد از عمل: بعد از تکمیل یک وظیفه، یا در انتهای یک پروژه، دانش از تمام افرادی که در کار شرکت داشته اند، جمع آوری شده و برای استفاده در آینده مرتب می شود، بازنگری فرایند مناسبی برای یادگیری بعد از عمل می باشد. گروه های عملکرد: شبکه هایی هستند که برای تسهیم دانش، در بین مجریان، پیش بینی شده اند تا به آنها در انجام بهتر وطایف کمک کنند. این مجریان می توانند، حرفه ای هایی در درون سازمان یا در چند سازمان باشند، یا می توانند مبتدیانی باشند که اجتماعی را شکل داده اند که اصلا مرتبط با کار نیستند. اعضای این اجتماع، یک حس مشترک را نسبت به هدف تسهیم کرده و علاقه دارند تا تجارب و دانش مرتبط به کار را تسهیم کنند. آنها علاوه بر اعتماد و وفاداری، بر مبنای وابستگی متقابل نیز عمل می کنند. آنها ارزش تسهیم دانش را با همکارانشان، تشخیص می دهند(میلتون،2002) 2-1-8-14- الگوی بوکویتز و ویلیامز(2002) الگوی فرایند مدیریت دانش بوکویتز و ویلیامز، فرایندهای مدیریت دانش را به دو بخش استراتژیکی و تاکتیکی تقسیم بندی می کند. بخش تاکتیکی شامل: فرایند بدست آوردن دانش مورد نیاز برای فعالیت ها و بکارگیری دانش در ایجاد ارزش، یادگیری، مبادله و تسهیم دانش موجود بین افراد است. فرایند استراتژیک، بدست آوردن ارزش از فرایند تاکتیکی در جایی است که استراتژی سازمان با اهداف سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. عواملی که می توانند به آن کمک کنند( یا مانع آن شوند)، تحت عنوان توانمند سازها(محرک ها) شناخته می شوند. این توانمندسازها عبارتند از، استراتژی و رهبری، فرهنگ، اندازه گیری و فناوری(انصاری و همکاران،1388) 63309573025 استراتژی و رهبری فرهنگ اندازه گیری فناوری 00 استراتژی و رهبری فرهنگ اندازه گیری فناوری 1425675323115 به کار بردن ارزیابی بدست آوردن استفاده بهینه یادگیریایجاد و تثبیت تسهیم و مبادله دانش00 به کار بردن ارزیابی بدست آوردن استفاده بهینه یادگیریایجاد و تثبیت تسهیم و مبادله دانش6997703155954986020172720استراتژیکی00استراتژیکی2343150421640242570172720تاکتیکی0تاکتیکی 395732024384069977035814030905446286400 2471420399414دانش سازمانی00دانش سازمانی1524000226695 32048451657350 2821338239094004262120235585699770546103152775958850016478255778500 3957320363220699770363220 370014513842900 211454939687500 فرایند مدیریت دانش توانمندسازهای مدیریت دانش شکل(2-15-) الگوی فرایند مدیریت دانش(بکوویتز و ویلیامز،2002) 2-1-8-15- مدل بویست مدل بویست از جمله مدل هایی است که روابط میان داده، اطلاعات و دانش را به خوبی ترسیم کرده است 3671570416560مدل ذهنی00مدل ذهنی2424363-568833294146-408411602137-73359004109787-764341186414187559منابع داده0منابع داده 211130827746821157663369534385252122123162300218832 2115185100884211455036743534287982640783438525168073162300263268316230014578 211130821030734190701144483162300114043 عامل دانش اطلاعات داده شکل(2-16-) مدل بویست: روابط داده، اطلاعات و دانش این مدل از سه قسمت تشکیل شده است: داده ها به عنوان ورودی این مدل محسوب می شوند. در این مدل اطلاعات الگوهایی هستند که پس از عبور داده ها از فیلترهای ادراکی، بدست می آیند. بویست معتقد است که مدل های ذهنی تعیین کننده چگونگی انجام واکنش نسبت به داده ها و اطلاعات است. از طرفی چون افراد دانش های متفاوتی دارند، در نتیجه مدل های ذهنی متفاوتی نیز خواهند داشت. مدل های ذهنی تعیین کننده چگونگی رفتار و تصمیم گیری افراد بوده و همچنین به عنوان فیلترهایی عمل می کنند که بر اساس آنها اطلاعات و داده های موجود شناسایی می شوند(استیو هالس،2000). 2-1-8-16- مدل مدیریت دانش بنیادی در سازمان آشکار است که محتوای اصلی هر سیستم مدیریت دانش، محتوای آن یعنی دانش است. مدل ذیل مراحل اصلی مدیریت، محتوای اصلی سیستم های مدیریت دانش را نشان می دهد. در این مدل که به بیان چگونگی مدیریت دانش بنیادی سازمان می پردازد، این فرایند را در سه مرحله اصلی توضیح می دهد. همان گونه که در شکل زیر دیده می شود مرحله اول این مدل شناسایی و آشکار سازی حوزه دانش در سازمان است. در مرحله دوم پارامترهای دانش مشخص شده و در مرحله سوم ساختار دانش بنیادی سازمان ارائه می شود.(دبوسکی،2006) -18114151230003382812247483مرحله1 شناسایی حوزه دانش حیاتی سازمان0مرحله1 شناسایی حوزه دانش حیاتی سازمان1770380247015مرحله2مشخص کردن پارامترهای دانش0مرحله2مشخص کردن پارامترهای دانش190433215399مرحله3ایجاد ساختار دانش0مرحله3ایجاد ساختار دانش 34200103208421.مشخص کردن کسب و کار اصلی سازمان و نیازمندی های دانش آن2.مشخص کردن قلمرو دانش3.بازنگری توانمندی های دانش01.مشخص کردن کسب و کار اصلی سازمان و نیازمندی های دانش آن2.مشخص کردن قلمرو دانش3.بازنگری توانمندی های دانش18588123216444. مشخص کردن دانش بنیادی5. ایجاد سیاست دانش حیاتی سازمان004. مشخص کردن دانش بنیادی5. ایجاد سیاست دانش حیاتی سازمان1904333216446. ردیابی و مشخص کردن محل دانش7. ساخت محل حفظ و نگهداری دانش006. ردیابی و مشخص کردن محل دانش7. ساخت محل حفظ و نگهداری دانش 3160395177165015274761892300-19252622928900 190433325588دانش بنیادی سازمان00دانش بنیادی سازمان شکل(2-17- )مدل دانش بنیادی2006)،(Debowski. مرحله اول: قلمرو دانش مورد نیاز سازمان مشخص شده، انواع آن نیز کشف گردیده و شیوه کاربرد آن دانش در سازمان نیز تعریف می گردد. در این مرحله سه جنبه فعالیت سازمانی آزمون می گردند. کسب و کار اصلی سازمان، قلمرو دانش، توانمندی های دانشی. ابتدا فعالیت های سازمانی و اولویت هایی که نیازمند پشتیبانی به وسیله دانش صحیح و جامع هستند شناخته می شوند. در این مرحله، داشتن آگاهی از روابط بین دانش موجود و کسب و کار اصلی سازمان، مبنای مهمی برای مدیریت دانش است. به دنبال شناسایی فعالیت اصلی سازمان، حوزه دانش شناسایی می شود. بدین معنی که دانش در قالب واژه ای بخش های کاری تعریف می شود. سپس با استفاده از آگاهی از حوزه دانش بنیادی مطلوب سازمان ظرفیت نیروهای انسانی سازمان در جهت تسهیم و ایجاد آن دانش بازنگری می شود(دبوسکی،2006). در واقع در این مرحله به بازنگری ماهیت و حوزه دانش بنیادی سازمان که باید جذب و تسهیم شوند می پردازد. مرحله دوم: پارامترهایی که در طول مرحله قبل مشخص شده اند، در این مرحله به صورت سیاست و تعاریف سازمان مشخص می شوند. ابتدا پارامترهای دانش بنیادی سازمان، محدوده دانشی را که باید فعالیت های سازمان را پشتیبانی کند مشخص می شوند. بدون این مرحله مدیریت دانش بنیادی سازمان ضعیف خواهد بود. خطوط راهنمایی واضح و روشن که نشان می دهد دانش بنیادی سازمان چگونه، باید در سراسر سیستم دانش بنیادی سازمان به هم مرتبط باشند، برای کاربران مفید خواهد بود. این خطوط راهنما به همراه همکاری کاربران، منجر به خلق و توسعه دانش می شود. باید توجه داشت که این پارامترها در عین حال که باید روندی منظم و قابل پیش بینی برای مدیریت دانش ارائه کند، باید به اندازه کافی منعطف بوده تا با تغییراتی که در جهت گیری ها و اولویت های سازمان پیش می آید نیز هم راستا باشد. مرحله سوم: بعد از مرحله دوم مجموعه ای از ساختارهای دانش طراحی می شود. ساختارهای دانش بنیادی، سیستم ها و فرایندهایی هستند که با سازماندهی و مسیریابی دانش به مدیریت دانش بنیادی کمک می کند. این ساختارها می تواند شامل نقشه هایی در سیستم های ساختارمند از دانش باشد که به دسته بندی و نام گذاری دانش کمک می کنند. مسیریابی دانش گام اصلی در جهت شناسایی دانش صریح و ضمنی دانش و مرتبط کردن آنها از طریق یک سیستم متحد است. به طور مشابه، ایجاد انبار و محلی برای نگهداری دانش باعث می شود تا از طریق جمع آوری تمامی منابع مرتبط در یک فرایند واحد قابل جستجو مدیریت اثربخشی برای دانش بدست آید.(دوبوسکی،2006) 2-1-8-17- مدل ادل و گریسون ادل و گریسون1998 مدلی را برای مدیریت دانش ارائه داده اند و این مدل مبتنی بر دو رکن اساسی است. 12668243009890 فراهم کردن مدیریت دانش 26106001320800126734413208000 رهبر 234315019304100330517514541500 بکارگیری 12608792878870041038322047590378298426797000228600019748500 فرهنگ تطبیق ایجاد سنجش 410383237603400240030024257000 توزیع شناسایی 126734499695 فرایند مدیریت دانش 31623001352550 سازماندهی جمع آوری تکنولوژی شکل(2-18-) مدل مبتنی بر فرایندها و فراهم کننده های مدیریت دانش(ادل و گریسون،1998) فرایندهای مدیریت دانش ایجاد دانش:که به روش های مختلف می تواند ایجاد شود. شناسایی دانش: شناسایی دانش های مفیدی که در فرایند ها، رویه های کاری و اقدامات سازمان وجود دارد. جمع آوری دانش: بعد از اینکه دانش های مفید مورد شناسایی قرار گرفتند، کار بعد جمع آوری این دانشها می باشد. سازماندهی: سازماندهی دانش، بیشتر در برگیرنده فعالیت های پردازش دانش است. در این مرحله دانش به شکل مناسبی تبدیل می گرد. توزیع: بعد از سازماندهی دانش، آن بایستی به روش های مختلف بین افراد توزیع شود. دانش این در این مرحله با استفاده از ابزار و ساز و کارهای مناسب باید ذخیره شده در دسترس افرادی که به آن نیاز دارند قرار بگیرد. ارزیابی و تطبیق: این مدل قبل از بکارگیری دانش توصیه می کند که آن از لحاظ صحت و سقم مورد ارزیابی و تطبیق قرار گیرد و این کار باید توسط افرادی حرفه ای در یک سازمان صورت گیرد. بکارگیری دانش: تا زمانی که دانش مورد استفاده قرار نگیرد افزایش پیدا نمی کند. در این مرحله دانش در فرایندهای کاری و تصمیمات سازمان جاری می شود. فراهم کننده های مدیریت دانش: دومین رکن این مدل را عواملی تشکیل می دهند، که نقش اساسی در شکل گیری مدیریت دانش در یک سازمان ایفا می کنند این عوامل به چهار دسته تقسیم می شوند. رهبری: حمایت مدیریت با رهبری در سازمان از فعالیت های مدیریت دانش از مهم ترین و موثرترین عوامل شکل گیری مدیریت دانش است. فرهنگ: مدیریت دانش بدون وجود یک بسته فرهنگی مناسب و مبتنی بر اعتماد نمی تواند به طور موفق اجرا شود. مدیریت دانش بر خلاف مدیریت اطلاعات با ارزش ها و باورها در ارتباط است. چون فرهنگ در برگیرنده این عوامل است، می تواند نقش مهمی در مدیریت دانش ایفا کند. تکنولوژی: تکنولوژی به شکل ابزار و ساز و کارهای مناسب می تواند مخصوصا در ذخیره دانش سازمان نقش مهمی را ایفا نماید. اندازه گیری دانش: اندازه گیری و سنجش دانش به ما کمک می کند که دریابیم تا چه حد به سمت اهداف مدیریت دانش گام برداشته ایم. از طرفی با سنجش و ارزیابی دانش می توان دانش های کهنه را نیز از سازمان دور کرد. 2-1-8-18- مدل هفت سی این مدل بر مبنای هفت واژه که حرف اول آنها«C» است بنا شد. و از این رو مدل هفت سی نام گرفته است. اجزای این مدل به همراه شرح در جدول زیر نمایش داده شده است. بسط- تسهیم(Cantribute) تسهیم ایده های خود برای کمک به دیگراندر دام انداختن، مقید کردن((Capture تعین آینده ای بهتر و مستند نمودن آنهاخلق- ایجاد(Create) ا ایجاد و تفاهم جدید با کار و همکاران، مشتریان و موسسات بیرونی همکاری(Collaborate)تبادل دانش در سطح عمومی صرف کردن(Consume)استفاده تمامی دانش جمعی برای آنچه که باید انجام دهیم مبادله- ارتباط(Communicate)کمک به دیگران برای توجه به دانش و قایده دانش خارجی و بیرونی که ارزش فراگیری دارد. فرهنگ(Culture)بسط فرهنگ تسهیم دانش در تمامی سازمان شکل(2-19-) مدل هفت سی ماخذ افرازه،1384 منابع و مآخذ منابع  منابع فارسی 1. احمدپور داریانی،محمود(1383): کارآفرینی ، تهران:انتشارات پردیس  2. احمد پور داریانی ،محمود و عزیزی،محمد(1383): کار آفرینی ، تهران:موسسه فرهنگی و انتشاراتی محراب قلم .  3 .احمد پور داریانی،محمود (1378و1384): کار آفرینی،تعاریف،نظریات،الگو ها، تهران:انتشارات پردیس . 4. احمدپور دارياني، محمود(1381):كارآفريني موتور توسعه اقتصادي است ، ماهنامه تخصصي بازاريابي، شماره  بيست دوم ديماه 5. احمد پورداریانی، محمود، رضائیان، علی، سیر تکاملی کارآفرینی: مفهوم دیدگاه ها، فرایند و آموزش 1377، نشریه مدرس بهار، شماره6. 6. اسکندانی، حمید(1379):ویژگیهای کار آفرین و کارآفرینان ایرانی ، ماهنامه صنعت و مطبوعات ، شماره30. 7. انتظاری، علی، (1385) مقایسه فرهنگ دانایی بین موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، دانشکده صدا و سیما ، و دانشکده صنعت هواپیمایی کشور پایان نامه کارشناسی ارشد. موسسه عالی آموزش و پژوهش سازمان مدیریت و برنامه ریزی نهران 8. السادات نسبی، نرجس(1387) رابطه بین هوش سازمانی و خلاقیت کارکنان در دانشگاه علوم پزشکی شیراز، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی دانشگاه پیام نور شیراز 9. افرازه، عباس، مدیریت دانش(مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیاده سازی)، دانشگاه صنغتی امیر کبیر، تهران 1384 10. انصاری رنانی، قاسم- قاسمی نامقی، محمد(1388) ارزیابی مدیریت دانش در خلق استراتژی رقابتی تمایز از مجرای زنجیره ارزش فعالیت های سازمان، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال اول، شماره2. 11. اخوان، پیمان و همکاران(1389) توسعه فرایندهای چرخه مدیریت دانش مبتنی بر عوامل موثر بر موفقیت مدیریت دانش، فصلنامه سیاست علم و فناوری. 12. افرازه(1386) مدیریت دانش، مفاهیم مدل ها، اندازه گیری و پیاده سازی، تهران انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر. 13. باقری،روح اله(1389) جایگاه هوش در مدیریت دانش، همایش ملی هوش سازمانی،29و30 آذرماه1389 14. تاج الدین، مهدی( 1384):رابطه بین کارآفرینی شرکتی , بازار گرایی , انعطاف پذیری سازمانی, رضایت شغلی، پایان نمامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران 15. تسلیمی، سعید و همکاران(1385): بررسی رابطه بین سرمایه اجتماعی و کارآفرینی درون سازمانی، فصل‌نامه فرهنگ مدیریت ، سال چهاردهم، شماره چهاردهم، صص 27 الی 56 16 . تقي زاده، هوشنگ و همکاران (1386):سنجش میزان کارآفرینی سازمانی ، مطالعه موردی، فصل‌نامه علوم مدیریت ، سال اول ، شماره 3،  صص 155 الی 180. 17. تسلیمی، محمد سعید، فرهنگیف علی اکبر، اسماعیلی، و جیهه(1385)، سازوکارهای یادگیری یادگیری سازمانی مبنایی برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده، مجله دانش مدیریت، شماره730 18. جعفری، مصطفی و سید کیانوش، کلانتر(1382)، مدیریت دانش در سازمان، تدبیر، شماره 142 اسفند، صص24-29 19. جعفری افسانه ، مديريت مبتنی بر دانش، تدبير، شماره 172 شهريور 85 20. حسنی، احمد(1388)، بررسی ارتباط بین سرمایه اجتماعی و مدیریت دانش در شرکت پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران، به راهنمایی غلامرضا جندقی، مشاوره حسن زارعی متین، دانشگاه تهران(پایان نامه کارشناسی ارشد). 21. حسن زاده(1388) بررسی عوامل زیرساختی مدیریت دانش در دولت جمهوری اسلامی ایران، دو ماهنامه علمی- پژوهشی، دانشگاه شاهد، سال شانژدهم، شماره35. 22. خیراندیش، مهدی و افشارنژاد، علیرضا(1383)، استراتژی های مدیریت دانش شخصی و سازمانی، تدبیر سال پانزدهم، شماره 145 خرداد،صص20-26 23. خان بابایی، علی، لاجوردی، سیدعلی(1386). بررسی عوامل تسهیل کننده ی مدیریت دانش در تیم های کاری مطالعه موردی: بانک کشاورزی، فصلنامه مدیریت دانش،20(2) 24. دهقان نجم،منصور(1388 ): مدیریت دانش و نقش آن در نوآوری‌های سازمانی، ماه نامه مهندسی خودرو و صنایع وابسته، سال اول،  شماره 10، صص47 الی 52 25. دیندارلو،سیاوش(1389) بررسی رابطه بین مدیریت دانش و هوش سازمانی اعضای هیات علمی در دانشگاه آزاد واحد مرودشت.پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناس ارشد دانشگاه آزاد مرودشت. 26. داونپورت، تاس اچ، پروساک لارنس(1379)، مدیریت دانش، ترجمه حسین رحمان سرشت، تهران، نشر ساپکو 27. راسخ،نازنين(1386): تعيين ارتباط بين مديريت مشاركتي و كارآفريني در دانشكده تربيت‌بدني و علوم ورزشي دانشگاه تهران، پايان نامه کارشناسي ارشد  رشته مديريت ورزشي، دانشكده تربيت بدني وعلوم ورزشي، دانشگاه تهران  28.  رضاييان، علي(1385): مباني سازمان و مديريت ، تهران ، انتشارات سمت . 29. رحمانی، زین العابدین و همکاران(1393) بررسی رابطه بین اثربخشی استفاده از مدیریت دانش با کارآفرینی سازمانی، سازمان خدمات عمومی استان گلستان 30. رضائیان، علی- احمدوند، علی محمد- تولایی، روح الله(1388) بررسی الگوهای راهبرد مدیرت دانش و راهبرد مدیریت دانش در سازمان ها، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال ششم، شماره27. 31. زعفریان، رضا- اسماعیل زاده، مونا- شاهی، نسا(1387) ارائه الگوی پیاده سازی مدیریت دانش در کسب و کارهای کوچک و متوسط نشریه توسعه کارآفرینی، سال اول، شماره2 32. زارع، قاسم  و همکاران(1386): بررسي رابطه بين عوامل روانشناختي  و توانمندسازي کارشناسان و کارآفريني سازماني در سازمان تربيت بدني کشور، نشريه علوم حرکتي و ورزش، سال پنجم ، جلد اول، شماره 9، بهار و تابستان 1386، صص71-81. 33.  ذبیحی ،محمد رضا و مقدسی،علیرضا(1385): کار آفرینی از تئوری تا عمل ، مشهد:انتشارات جهان فردا. 34. سیف اللهی، ناصر-داوری، مجیدرضا.(1387) مدیریت دانش در سازمان ها، انتشارات آزاد کتاب، چاپ اول، جلد اول، تهران. 35. شاین، ادگار(1383) »مدیریت فرهنگ سازمانی و رهبری« ترجمه برزو فرهی بوزنجانی و شمس الدین نوری نجفی، تهران سیمای جوان چاپ اول 36.  صمد آقایی ، جلیل(1378 و1383): سازمان‌های کار آفرین ، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی. 37. صلواتی، عادل.(1384) رویکردها و عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت دانش سازمانی، شماره8. 37. طاهری، امیر، 1388، بررسی تاثیر عناصر مدیرت دانش در خصوصی سازی(حمل و نقل مسافری ریلی شرکت رجا) پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس دانشکده مدیرت و اقتصاد. 39. عبدالکریمی، مهوش(1382)، مدیریت دانش، فناوری و خلاقیت و نقش آن در افزایش کارایی و اثربخشی فرایندها، پیام مدیریت دانش موفق، دی ماه، ص34-49 40. فرهنگی، علی اکبر، نظریه های ارتباطات سازمانی، موسسه خدمات فرهنگی رسا، تهران1383 41. کرباسی ، علی و ديگران (1381) : مروری بر ادبیات کار آفرینی، فصلنامه صنایع ،شماره 33 . 42. مارتنسون ماريا ، بررسي نقاط مديريت دانش به عنوان ابزار مديريتی، ترجمه منصور مجدم، نشريه تدبير، شماره 110 ، بهمن 1379 . 43. موسی خانی، محمد-اجلی، مهدی- صفوی، سیدرحیم(1386)، ارائه مدلی برای سنجش میزان آمادگی سازمان ها در زمینه مدیریت دانش، فصلنامه مدرس علوم انسانی، دوره 14، شماره2. 44.  مردیث،جفری(1371): کارآفرینی، مترجم:محمدصادق بنی ئیان، موسسه کار و تامین اجتماعی، تهران: انتشارات دفتر بین المللی کار. 45. مقیمی، محمدی و احمد پور داریانی، محمود(1387): آموزش كارآفريني دركسب و كارهاي كوچك و متوسط ايران: نيازها و راهكارها، فصل نامه توسعه کارآفرینی سال اول، شماره اول، صص 207 الی 245. 46. مدهوشی، مهرداد و بخشی غلام‌رضا(1382): بررسی موانع کارآفرینی در دانشگاه مازندران، فصل‌نامه پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی، شماره‌های 27 و 28 47. مدهوشی، مهرداد، ساداتی عبدالرحیم(1390) بررسی اثرگذاری فرایند مدیریت دانش بر کارآفرینی سازمانی(مطالعه موردی:کسب و کارهای کوچک و متوسط شرق مازندران) مجله توسعه ی کارآفرینی 48. مقیمی ، سید محمد(1383): کار آفرینی در نهادهای جامعه مدنی ،تهران: انتشارات دانشگاه تهران ، مرکز کار آفرینی دانشگاه تهران. 49. ناهید، مجتبی»چیستی و چرایی کارآفرینی و کارآفرینی سازمانی در یک نگاه، نشریه بررسی های بازرگانی، شماره34، 1388 50. یمین فیروز، موسی(1382). دانش و مدیریت دانش در سازمان ها، فصلنامه کتاب، دوره چهاردهم، شماره اول بهار. 51. یدالهی فارسی، جهانگیر و دیگران(1378) بررسی کارآفرینی درون سازمانی در سازمان های دولتی مطالعه موردی سازمان جهاد کشاورزی استان خوزستان، فصلنامه توسعه کارآفرینی، سال اول، شماره اول، صص171-206 52. والمحمدی(1388) تعیین اولویت بندی عوامل اصلی اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش در سازمان های کوچک و متوسط کشور، فصلنامه مدیریت، شماره16 53. هيستريچ، رابرت‌دي. پيترز، مايكل‌پي. (1383): كارآفريني، ترجمة سيد عليرضا فيض‌بخش و حميدرضا تقي‌ياري،انتشارات علمي دانشگاه صنعتي شريف 54.  هاديزاده مقدم، اکرم و رحيمي فيل آبادي، فرج الله(1384): کارآفرینی سازمانی ، تهران، نشر جانان. 55. هزار جریبی ، جعفر(1384)کار آفرینی ، تهران :انتشارات پژوهشکده امور اقتصادی. 56. هزار جریبی، جعفر(1383) توسعه کارآفرینی و دانش آموختگان. فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی. سال9. شماره4 57. همتی، محمد. اکبرزاده، محسن(1391) تاثیر مدیریت دانش بر کارآفرینی سازمانی(مطالعه موردی: شهرک صنعتی ساری) اولین کنفرانس بین المللی مدیریت، نوآوری و کارآفرینی، شیراز منابع لاتین:.  1. Antoncic,B. & HISRICH ,RD.(2001): Intrapreneurship : construct ref inement and cross- cultural validation . journal of business venturing , 16,495-527. 2. Arancibia , Erik) 2008): Entrepreneurship in value chains of non-timber forest products,Forest policy Journal, pages 212-221. 3. Ana maria B& Maria. M. f (2012) knowledge acquisition and corporate entrepreneurship: insights from spanish SMEs in the ICTsector: university of granada in. 71 granada, spian. 4. Antonic, B & Hisrich, R.D. (2003):Clarifying the intrapreneurship concept, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol.10, No. 1, pp. 7-24. 5. Bhatt. GA. Resouree based perspective of dereloping organization capabilities for busines transformation. Knowledge and process management 2000. 7: 2. 90. 6. Bhatti, W.Z.Zaheer, A. Rehman, K.(2012). The effect of Knowledge management prectices on organizational Performance: a cocepluol study. African journal of business management, vol5.(7). No.4, pp:28. 47-2853. 7. Bukowitz, W. &Williams, B.(1999). The knowledge management field book, london: financial times. London: prentice hall. 8. Backman T.J(1999). The current state of knowledge management In liebowitz, J.knowledge management hand book. New York: cRcPress Woolf(1990). 9. Bonfour, A.(2003). The management of intangibles, the organizations mast valuble Assets, Roud lege, london. 10. Bhatt e, D.(2001) Knowledge management In organization: Examining the Interaction Between technologies, Technigue And people, journal of knowledge management, 5(1), 68-75. 11. Choi, B., Jong, A.M.(2010). Assessing the impact of knowledge management strategies Announcements on the market value of firms. Information& management, 4(1).42-52 12. Covin, j & slevin, D P.(1991) Aconceptual model of Entreprenurship as Frim Behavior, Entrepreneyrship theory and practice Journal, VOL.8, P.43-45. 13. Carolina lopez- nicolas, Angell. Mero nocerdon, strategic knowledge management, innovation and performance, International journal of information management2011-502-509. 14.  Cornwall, J.R. & Perlman, B. (1990):Organizational Entrepreneurship, Home - wood: Irwin Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1991): A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 16 No. 1, pp. 7-25 15. Danpoort. E & prosatt. B(2009) the role of knoledge management in universities goals. http:// www. Kms. Com. 16. Debowski, sh. (2006), knowledge management. Milton: John wiley7 song. 17. Dovenport t. H. Delong, D. W.Beers m.c.(1998), successful Knowledge managemant projects, Sloan managemant Review, vol.39, no.20. 18. Demerst, m.(2008). Understanding Knowledge managemant. Journal of long Range plamining. Vol.88.no 2.207-228. 19.  Eyal ori ,& Inbar Dan(2003): Developing a public School Entrepreneurship inventory , International Journal of Entrapreneurial Behavior & Reaserch , Vol.9,N.6. 20. Echols A. E. and C.P. NECK(1998), the Impact of behaviours and stracture on corprate Entrepreneural success Journal of managerial Pshology, 13(1/2):38-46. 21. Fry, f.(1993) Entrepreneurship: Aplanning Approach, Prentice Hall, pp. 33-35. 22. Grant, R. M(1991). The resource- based theoy of the competitive aadvantage: implications for stratege formulation. Journal of california management review. Vol 33, no 3, pp:14-36. 23. Glasser, p. (1998), the knowledge factor, CIO, 15 december: pp. 1-90. 24. Gartener, W.B.(1989), who is an Entrepreneur is the wrong question, Entrepreneurship, theory and practice, summer. 25. Hales, S.(2001). Dinensionc knowledeg and its management. Rerrieved from http://www.insighting.co. uk. 26. Hales, Steve.(2000) Better anderstanding knowledge for personal and Business Success. Avalable at: www. Insighting.co.uk. 27. Hisrich R.D & Reters M P Entrepreneurship. USA: mc Graw- Hill Inc: 2002: 71. 28. Hatch j. Defining organizational knowledge turning individual knowledge into organizational intellectual capitol. Retreved 24 april2012. 29. Kuratko. D. f, Hodgetts, R.M. (2001) Entrepreneurship: a contemporaryapproach. 2 ed. USA: Harcourt collge publisher. 30. Kuratko, D.F, hornsby. J.s, & Bishop. J.w(2005) an examination of managers entrepreneurial ectionsand job satisfaction. Intermational Entrepreneurship and management journal, 1(3), 225-291. 31. Kuratko, D.F. Hadgetts, R. M(2001). Entrepreneurship: contemprary approach (5 th Ed), farworth: Harcourt college.  32.  Lumpkin, G.T. and Dess, G.G. (1997) :Poactiveness versus competitive aggessiveness: teasing apart key dimentions of an entrepreneurial orientation, Wellesley, MA, pp. 47-58. 33. Milton, N.(2002) knowledge management(KM). Bound Guidance notes series, (5), 1-4. 34. Mc adam R, reid R.A comparison of public and privete sector perception and use of knowledge management. Journal of European industrial training 2000, 24(6): 317-399. 35. Malhotra, y (2005). In tegrating knowledge management technolgies inorganizational business processes: getting real enterpiisesto deliver real business performance. Journal of knowledge management vol. 9, no.1, pp.7-28. 36. Mills Annette m. and smith trevor A. knowledge management and organizational performance: a decomposed wiew journal of knowledge management j vol.15 No. 1 2011pp.156-171 37. Mohd yosuf, S.n.(2011). Success factors in enterpreneurship: the case of malaysia. Barcelone: UAB. 38. Ndlela, l.t and toit, A.S.A.(2001). Establishing a knowledge management programme for competitive advantage in an entreprise, international. Journal of information management, vol. 21issue. 2, pp.151-165. 39. O Dell, C & Grayson, j. c.(1998) if only we knew what we know: Identification and transfer of Internal Best practices, colifornia management Review, 4.(3), 74-154.