صفحه محصول - مبانی نظری رابطه توسعه منابع انسانی و چابکی سازمانی

مبانی نظری رابطه توسعه منابع انسانی و چابکی سازمانی (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات ايلام پايان‌ نامه براي دريافت درجه كارشناسي ارشد مدیریت اجرایی (M.A) گرايش: استراتژيك عنوان: بررسی تاثیر توسعه منابع انسانی در دستیابی به چابکی سازمانی در شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام استاد راهنما: دکتر محمد تابان نگارش: عليرضا كمري فهرست مطالب عنوان صفحه TOC \o "1-3" \h \z \u چكيده1 فصل اول: کلیات تحقیق 1-1مقدمه PAGEREF _Toc419178091 \h 3 1-2 بیان مسئله تحقیق PAGEREF _Toc419178092 \h 4 1-3 ضرورت انجام تحقیق PAGEREF _Toc419178093 \h 5 1-4 اهداف تحقیق PAGEREF _Toc419178095 \h 6 1-4-1 هدف اصلي PAGEREF _Toc419178096 \h 6 1-4-2 اهداف فرعي PAGEREF _Toc419178097 \h 6 1-5 فرضيه‏هاي تحقیق PAGEREF _Toc419178098 \h 7 1-5-1 فرضيه اصلي PAGEREF _Toc419178099 \h 7 1-5-2 فرضيه هاي فرعي PAGEREF _Toc419178100 \h 7 1-6تعاریف واژگان PAGEREF _Toc419178101 \h 7 فصل دوم: مروري بر ادبیات تحقیق و پیشینه تحقیق 2-1- مقدمه PAGEREF _Toc419178105 \h 10 2-2 توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc419178106 \h 11 2-2-1 مفهوم توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc419178107 \h 11 2-2-2 سطوح تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc419178108 \h 14 2-2-3 مدل هاي توسعه منابع انساني PAGEREF _Toc419178109 \h 15 2-2-4 مدل هاي عقلايي توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc419178110 \h 16 2-2-5 مدل هاي طبيعي توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc419178111 \h 16 2-2-5 رويكرد باز و بسته به توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc419178115 \h 20 2-2-6 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از نياز PAGEREF _Toc419178117 \h 21 2-2-7 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از فرصت PAGEREF _Toc419178118 \h 21 2-2-8 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از قابليتها PAGEREF _Toc419178119 \h 22 2-2-9 توسعه ي منابع انساني مدل I-A PAGEREF _Toc419178120 \h 22 2-2-10 هويت بخشي PAGEREF _Toc419178121 \h 23 2-2-11 هم آهنگ سازي PAGEREF _Toc419178122 \h 23 2-2-12 موفقيت PAGEREF _Toc419178123 \h 24 2-2-13 انطباق PAGEREF _Toc419178124 \h 24 2-3- چابکی سازمانی PAGEREF _Toc419178125 \h 25 2-3-1 مفاهیم و تعاریف چابکی PAGEREF _Toc419178126 \h 25 2-3-2 تولید چابک؛ سرآمد روشهای تولیدی PAGEREF _Toc419178127 \h 29 2-3-3 قواعد کلی تولید چابک PAGEREF _Toc419178128 \h 29 2-3-4 تعاریف تولید چابک PAGEREF _Toc419178129 \h 30 2-3-5 مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمان PAGEREF _Toc419178131 \h 30 2-3-6 دلایل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان چابک (مجازی) PAGEREF _Toc419178132 \h 31 2-3-7 ابزارهای سازمان برای تحقق چابکی PAGEREF _Toc419178133 \h 31 2-3-8 اصول و شاخصهاي چابكي در بخش دولتي PAGEREF _Toc419178134 \h 33 2-3-9 ابعاد چابكي در بخش دولتي PAGEREF _Toc419178135 \h 34 2-3-10 قابلیتهای چابکی : PAGEREF _Toc419178137 \h 34 2-3-11 مشخصات معماری سازمان چابک: PAGEREF _Toc419178139 \h 37 2-3-12 مدل مفهومي چابك سازي PAGEREF _Toc419178140 \h 37 2-4 پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc419178143 \h 39 2-4-1 پیشینه داخلی PAGEREF _Toc419178144 \h 39 2-4-2 پیشینه خارجی PAGEREF _Toc419178145 \h 41 2-5 مدل مفهومي‌پژوهش PAGEREF _Toc419178146 \h 44 فصل سوم: روش پژوهش 3-1 مقدمه PAGEREF _Toc419178149 \h 46 3-2 روش تحقیق PAGEREF _Toc419178150 \h 46 3-3 جامعه آماری و حجم نمونه PAGEREF _Toc419178151 \h 47 3-4 روش گردآوری اطلاعات PAGEREF _Toc419178152 \h 47 3-5 ابزار گردآوری اطلاعات PAGEREF _Toc419178153 \h 47 3-6 روايي و پایایی ابزار گردآوری PAGEREF _Toc419178154 \h 48 3-6-1 روایی PAGEREF _Toc419178155 \h 48 3-6-2 پایایی (اعتبار) PAGEREF _Toc419178156 \h 48 3-7 روش تجزیه و تحلیل اطلاعات PAGEREF _Toc419178157 \h 50 فصل چهارم: یافته‌های تحقیق 4-1 مقدمه PAGEREF _Toc419178160 \h 52 4-2 آمار توصیفی PAGEREF _Toc419178161 \h 53 4-2-2 وضعیت پاسخگویان بر حسب سن PAGEREF _Toc419178164 \h 54 4-2-3 وضعیت تحصیل پاسخگویان PAGEREF _Toc419178167 \h 55 4-2-4 وضعیت پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت PAGEREF _Toc419178170 \h 56 4-3 آزمون همبستگی پیرسون نتایج دو به دو PAGEREF _Toc419178173 \h 57 4-4 آزمون آلفای کرونباخ PAGEREF _Toc419178175 \h 58 4-5 الگوسازی معادلات ساختاری : PAGEREF _Toc419178177 \h 59 4-6 آزمون فرضیات PAGEREF _Toc419178178 \h 61 4-7 تحلیل چند متغیره PAGEREF _Toc419178187 \h 69 4-7-1 پيشبيني متغير هاي وابسته با استفاده از تحليل رگرسيون چند گانه: PAGEREF _Toc419178188 \h 69 فصل پنجم: نتايج و پيشنهادها 5-1 مقدمه PAGEREF _Toc419178193 \h 72 5-2بيان نتايج (فرضیه اصلی ) PAGEREF _Toc419178194 \h 72 5-2-1 نتيجه فرضيه فرعی اول PAGEREF _Toc419178195 \h 73 5-2-2 نتيجه فرضيه فرعی دوم PAGEREF _Toc419178196 \h 74 5-2-3 نتيجه فرضيه فرعی سوم PAGEREF _Toc419178197 \h 74 5-2-4 نتيجه فرضيه فرعی چهارم PAGEREF _Toc419178198 \h 75 5-2-5 نتيجه فرضيه فرعی پنجم PAGEREF _Toc419178199 \h 76 5-2-6 نتيجه فرضيه فرعی ششم PAGEREF _Toc419178200 \h 76 5-2-7 نتيجه فرضيه فرعی هفتم PAGEREF _Toc419178201 \h 77 5-3 پيشنهادها مبتنی بر یافته های پژوهش PAGEREF _Toc419178203 \h 78 5-4 محدویت‌ها و موانع پژوهش PAGEREF _Toc419178204 \h 80 منابع و مآخذ PAGEREF _Toc419178207 \h 81 پیوست‌ها PAGEREF _Toc419178209 \h 88 چكيده انگليسي PAGEREF _Toc419178210 \h 109 فهرست جدول‌ها عنوان صفحه جدول 2-1 تعاریف تولید چابک PAGEREF _Toc419178130 \h 30 جدول 2-2-عوامل موثر بر دست يابي به چابكي از طريق فناوري اطلاعات در سازمان هاي توليدي PAGEREF _Toc419178142 \h 38 جدول 4-1 وضعیت پاسخگویان بر حسب جنس PAGEREF _Toc419178162 \h 53 جدول 4-2 وضعیت پاسخگویان بر حسب سن PAGEREF _Toc419178165 \h 54 جدول 4-3 وضعیت پاسخگویان بر حسب تحصیلات PAGEREF _Toc419178168 \h 55 جدول 4-4 وضعیت پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت PAGEREF _Toc419178171 \h 56 جدول 4-5 آزمون همبستگی پیرسون نتایج دو به دو PAGEREF _Toc419178174 \h 57 جدول 4-6 نتایج حاصل از آزمون آلفای کرونباخ برای پرسشنامه توسعه منابع سازمانی PAGEREF _Toc419178176 \h 58 جدول 4-7 ضریب همبستگی پیرسون بین توسعه منابع انسانی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178179 \h 62 جدول 4-8 ضریب همبستگی پیرسون بین بعد موفقیت و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178180 \h 63 جدول 4-9 ضریب همبستگی پیرسون بین بعد هماهنگ سازی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178181 \h 64 جدول 4-10 ضریب همبستگی پیرسون بین بعد انطباق و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178182 \h 65 جدول 4-11 ضریب همبستگی پیرسون بين بعد هویت بخشی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178183 \h 66 جدول 4-12 ضریب همبستگی پیرسون بين بعد فکری و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178184 \h 67 جدول 4-13 ضریب همبستگی پیرسون بین بعد نگرشی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178185 \h 68 جدول 4-14 ضریب همبستگی پیرسون بین بعد شغلی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام PAGEREF _Toc419178186 \h 69 جدول 4-15 روش ورود متغیرها، ضریب همبستگی چندگانه، ضریب تعیین ، خطای معیار، سطح معناداری، ضریب تعیین تعدیل شده PAGEREF _Toc419178189 \h 70 جدول 4-16 رگرسیون چند متغیره PAGEREF _Toc419178190 \h 70 فهرست نمودارها عنوان صفحه نمودار 4-1 وضعیت پاسخگویان بر حسب جنس PAGEREF _Toc419178163 \h 53 جدول 4-2 وضعیت پاسخگویان بر حسب سن PAGEREF _Toc419178166 \h 54 نمودار 4-3 وضعیت پاسخگویان بر حسب تحصیلات PAGEREF _Toc419178169 \h 55 نمودار 4-4 وضعیت پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت PAGEREF _Toc419178172 \h 56 فهرست شكل‌ها عنوان صفحه شكل2-1 رابطه ي ميان استراتژي سازمان و توسعه‌ي منابع انساني استراتژيك PAGEREF _Toc419178112 \h 17 شکل 2-2 استراتژي هاي منابع انساني PAGEREF _Toc419178113 \h 18 شكل 2-3 نقاط مرجع استراتژيك PAGEREF _Toc419178114 \h 19 شکل 2-4 رویکردهای مختلف به توسعه منابع انسانی PAGEREF _Toc419178116 \h 21 شکل2-5 ابعاد چابکی در بخش تولید PAGEREF _Toc419178136 \h 34 شکل 2-6 مبانی چابکی PAGEREF _Toc419178138 \h 36 شکل 2-7 مدل مفهوم چابک سازی PAGEREF _Toc419178141 \h 38 چکیده: پژوهش حاضر با هدف تعیین تاثیر توسعه منابع انسانی در دستیابی به چابکی سازمانی در شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام انجام گرفت. پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی و از جهت روش و ماهیت توصیفی از نوع پیمایشی مي‌باشد. جامعه آماری در این پژوهش مدیران، کارکنان و سرپرستان واحدهای مختلف درسطوح مختلف سازمانی در شرکت آب و فاضلاب استان ایلام مي‌باشد.حجم كل جامعه آماري برابر است با 420 نفر (420=N). که حجم نمونه آماری با استفاده از جدول مورگان برابر 201 نفر به دست آمد. در این پژوهش جهت جمع آوری داده ها از پرسشنامه توسعه منابع انسانی تونکه نژاد و داوری (1388) با ضریب پایایی (87/ 0) و چابکی سازمانی شریفی و ژانگ (1999) با ضریب پایایی(81/0) استفاده شده است.به منظور بررسی موضوع یک فرضیه اصلی و هفت فرضیه فرعی تدوین شد و به منظور تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از ضریب همبستگی پیرسون، رگرسیون خطی و مدل معادلات ساختاری استفاده گردیده، نتایج به دست آمده نشان داد که: رابطه مثبت و معناداری بین مولفه های توسعه منابع انسانی ( بعد موفقیت، بعد هماهنگ سازی، بعد انطباق، بعد هویت بخشی، بعد فکری، بعد نگرشی و بعد شغلی) و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام وجود دارد پس مي‌توان نتیجه گرفت که بین توسعه منابع انسانی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام ارتباط معناداری وجود دارد. کلمات کلیدی: توسعه منابع انسانی، چابکی سازمانی ، شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام. فصل اول کلیات تحقیق center0400000 1-1مقدمه توسعه منابع انساني را مي توان فرايند توسعه و برانگيختن تخصص هاي انساني از طريق توسعه ي سازماني و آموزش كاركنان و توسعه به منظور عمل كرد تعريف كرد، يا در تعريف ديگر، توسعه ي منابع انساني را مي توان فرايند يا فعاليتي كوتا ه مدت يا بلندمدت به منظور توسعه دانش، تخصص، بهره وري و رضايت كاري در سطوح مختلف فردي، تيمي، سازماني يا ملي ناميد (مك لين ،2011). تغييرات فناوري و کاري، بقاي سازمانها را تهديد ميکند. تعداد اندکي ازسازمانهاي اطلاعاتي مي‌توانند نيروهاي داخلي خود را تغيير داده و نيروهاي خارجي تأثير گذار را کنترل کنند. اگر چه اکثر سازمانها به اهميت پاسخگويي سريع به شرايط متغير بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوري طراحي شوند که قادر به انجام آن باشند. هر سازماني بايد خود را در راستاي پاسخگويي به مجموعه‌اي از نيروهاي داخلي و خارجي، به صورت چابک طراحي کند. سازمانهاي مجازي نمونة کاملي از سازمانهاي چابک هستند که امروزه با سرعت بالايي در حال شکل‌گيري هستند و مي‌توانند پاسخي به اين نياز جديد باشند (فتحیان و گلچین پور، 1390). محیط کنونی سازمان ها پیچیده و دشوارتر شده و رهبران سازمان ها با مشکلات غیرقابل پیش بینی روبرو شده اند که انعطاف پذیری بالای آن ها را در رفع مشکلات و مواجهه با محیط پرتلاطم پیرامون سازمان ها مي‌طلبد. در برخی از سازمان ها ملاحظه مي‌شود که بین عقاید زیربنایی، ارزش ها و مفروضات اعضای سازمان و رهبران هم سویی وجود ندارد که این خود باعث بروز مشکلاتی در تعهد کارکنان نسبت به سازمان شده و سبب عملکرد پائین، غیبت و ترک خدمت کارکنان مي‌شود (کورت، 2012). 1-2 بیان مسئله تحقیق امروزه توسعه منابع انسانی در سازمان‌هاي مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا در چند دهه اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشر، علوم و تكنولوژي پيشرفت نموده است اين تحول و دگرگوني تا حدي است كه عصر حاضر را عصرنيم عمر اطلاعات ناميده‌اند. يعني دوراني كه در هر 5 سال، نيمي از اطلاعات بشري منسوخ گرديده و اطلاعات و دانش جديد جايگزين آن مي‌گردد. حدود نيمي از مشاغلي كه امروز در بسياري از كشورها مي ‌بينيم در پنجاه سال پيش، وجود نداشته است. تغيير چند‌‌باره فعاليت‌ حرفه‌اي در طول عمركاري، براي مردم روزبه روز عادي‌تر مي‌شود. اين احتمال كه فرد جواني مهارتي را بياموزد و آن را تا حدود سي سال كار خود بدون تغيير بنيادي ادامه دهد ديگر بسيار ضعيف، يا به كلي محال است. در جامعه‌اي كه به سرعت در حال دگرگوني است توسعه منابع انسانی نه تنها مطلوب است بلكه فعاليتي است كه هر سازماني بايد برايش منابعي را در نظر بگيرد تا همواره منابع انساني كارآمد و مطلعي در اختيار داشته باشد. سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت به دنبال چابکی باشند چرا که سازمانهای مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راههای جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمي‌برای اثربخشی سازمان می‌شود. با توجه به اهمیت توسعه منابع انسانی و چابکی، طی بررسی های به عمل آمده در شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام در این خصوص پژوهش خاصی صورت نگرفته است. به دلیل گسترش روز افزون ابزار و راه های خدمت رسانی به مردم همچنین به دلیل افزایش سطح تحصیلات و افزایش تعداد کارکنان این شرکت، تحقیق مذکور توجه عمده خود را به این مسأله معطوف داشته است که چنانچه یک سازمان تمامي‌منابع و ملزومات را داشته باشد ولی نتواند نیروی انسانی کارآمدی داشته باشد، نخواهد توانست در کار خود موفق باشد، لذا اگر سازمانی خواهان موفقیت و چابکی باشد بایست اولا نیروی کارآمدی را جذب نماید و ثانیا توجه خاصی به نگهداری و توسعه آنان داشته باشد تا آنکه با انگیزه بیشتری تمایل به خدمت در سازمان داشته باشند. باتوجه به مسایل ذکر شده سوال اصلی پژوهش حاضر این است که آیا رابطه ای بین توسعه منابع انسانی و چابکی سازمانی در شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام وجود دارد. 1-3 ضرورت انجام تحقیق در عصری زندگي ميكنيم كه در آن تلاطم و پيچيدگي به شدت درحال افزايش است. بيش از هرزمان ديگري جهاندر حال تغييرات پي در پي است. به عبارت ديگرمشخصه دنياي امروز تغييرات مستمر مي باشد.سازمان ها به منظور مواجهه با چنين چالشي بايد به نقش حياتي يادگيري و توسعه در بقاءو رشد خود واقف باشند. در واقع سازمان بايدبه توسعه دانش، مهارت ها و توانائيهاي كاركنان خود بيش از پيش توجه نمايند(تسنگ،2008). توسعه منابع انساني به مفهوم توليد فكر وايده توسط كاركنان سازمان است ومفهوم جديد آن ايجاب مي كند كاركنان به كيفيت ها و مهارت هايي مجهز شوند كه با دلسوزي و تعهد كامل توانمنديها ، انرژي، تخصص و فكر خود را در راستاي تحقق مأموريت هاي سازمان قرار دهند و به طور دائم براي سازمان ارزش هاي فكري وكيفي جديدي پديد آورند. در مفهوم توسعه منابع انساني هدف، ايجاد مهارتهايي است كه فرد بتواند خود را براي احراز مشاغل بالاتر ويا مسئوليت سنگين تر آماده كند يكي از چشم اندازهاي مديريت استراتژيك منابع انساني ، تئوري منبع محور است كه بر كسب مزيت رقابتي از طريق منابع ارزشمند و متفاوت با منابع رقبا مبتني مي باشد. بدين جهت، محققان به منابع انساني به عنوان يك مزيت رقابتي مهم و يك منبع پيچيده و منحصر به فرد غير قابل تقليد توجه كرده اند( كايناك، 2007). مفهوم چابکی در سا لهای اخیر منجر به ارائۀ تعاریف متنوع و گسترده ای از آن گردیده است. شاید بتوان عناصر اساسی تعاریف ارائه شده : را به شکل زیر خلاصه کرد : •پاسخ به تغییر و عدم اطمینان • ایجاد شایستگی های اساسی • عرضۀ محصولات کاملاً سفارشی • ترکیب فناوری های مختلف • انسجام بین سازمانی و درون سازمانی (آذر و رجب زاده ، 1389). بنابراین مي‌توان تعریف سازمان چابکی را به صورت زیر ارائه داد: "سازمان چابک سازمانی فناور است که با ایجاد انسجام درونی و بیرونی مي‌تواند علی رغم تغییرات شدید بازار، رضایت مشتریان را با عرضه محصولات سفارشی تأمین نماید ". تعداد زیادی از پژوهشگران به اندازه گیری سطح کمال متغیرهایی پرداخته اند که انتظار مي‌رود به چابکی منجر شوند (توانمندسازها) و بخشی از آن ها با ارائه رویکردی نتیجه گرا، توانمندی های مورد انتظار یک سیستم تولید چابک (توانمندی‌ها) را مبنای اندازه گیری قرارداده‌اند (فتوحی، 1390). با توجه به مطالب فوق و مشخص شدن اهمیت موضوع توسعه منابع انسانی و چابکی، تحقیق مذکور نیز توجه عمده خود را به این مسأله معطوف داشته است. از این رو ،اگر چنانچه یک سازمان تمامي‌منابع و ملزومات را داشته باشد ولی نتواند نیروی انسانی کارآمدی داشته باشد، نخواهد توانست در کار خود موفق باشد، لذا اگر سازمانی خواهان موفقیت و اثربخشی باشد بایست اولا نیروی کارآمدی را جذب نماید و ثانیا توجه خاصی به توسعه آنان داشته باشد. در این تحقیق سعی خواهد شد تاثیر توسعه منابع انسانی بر چابکی سازمان شناسایی و مورد بررسی قرار گیرند . 1-4 اهداف تحقیق 1-4-1 هدف اصلي: تعیین رابطه بین توسعه منابع انسانی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 1-4-2 اهداف فرعي: 1- تعیین رابطه بین موفقیت و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 2- تعیین رابطه بین هماهنگ سازی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 3- تعیین رابطه بین انطباق و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 4- تعیین رابطه بین هویت بخشی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 5- تعیین رابطه بین بعد فکری و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 6- تعیین رابطه بین بعد نگرشی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 7- تعیین رابطه بین بعد شغلی و چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام . 1-5 فرضيه‏هاي تحقیق 1-5-1 فرضيه اصلي: توسعه منابع انسانی ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد . 1-5-2 فرضيه هاي فرعي 1- موفقیت ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد. 2- هماهنگ سازی ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد . 3- انطباق ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد . 4- هویت بخشی ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد . 5- بعد فکری ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد . 6- بعد نگرشی ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد. 7- بعد شغلی ارتباط مثبت و معنا داری با چابکی سازمانی شرکت آب و فاضلاب شهری استان ایلام دارد . 1-6تعاریف واژگان توسعه منابع انسانی تعریف مفهومی: توسعه منابع انسانی مجموعه سیستمها،روشها واقداماتی که ازطرف سازمان ومدیریت درجهت بهبود وافزایش کارایی، بهره وری، انگیزش، توسعه کیفی، ارزیابی عملکرد، رضایت شغلی، بالندگی، خلاقیت، تلاش وبطورکلی رشدوشکوفایی سازمان ونیروی انسانی باتوجه به اهداف سازمان وکارکنان بکارگرفته مي‌شوند(والواین، 2003) ودرتعریفی کلی تر توسعه منابع انسانی شامل برنامه ها،سیستم هاوفعالیتهایی است که برای بهبود عملکرد کارکنان طراحی مي‌شود(تسنگ، 2008). تعریف عملیاتی: دراین پژوهش توسعه منابع انسانی بااستفاده از یک پرسشنامه 35 گویه ای که حاوی 7 بعدهویت بخشی(6گویه) ، هم آهنگ سازی(8گویه) ، موفقیت (4گویه) ، انطباق(5گویه) ، بعدفکری (4گویه) ، بعد نگرشی (4 گویه) و بعد شغلی (4 گویه) مي‌باشد سنجیده مي‌شود. سازمان چابک: "سازمان چابک سازمانی فناور است که با ایجاد انسجام درونی و بیرونی مي‌تواند علی رغم تغییرات شدید بازار، رضایت مشتریان را با عرضه محصولات سفارشی تأمین نماید ". تعداد زیادی از پژوهشگران به اندازه گیری سطح کمال متغیرهایی پرداخته اند که انتظار مي‌رود به چابکی منجر شوند (توانمندسازها) و بخشی از آن ها با ارائه رویکردی نتیجه گرا، توانمندی های مورد انتظار یک سیستم تولید چابک(توانمندی ها) را مبنای اندازه گیری قرارداده اند (فتوحی، 1387). تعریف عملیاتی: شریفی و ژانگ توانمندی های چابکی را در قالب 4 دسته توانمندی های استراتژیک به صورت زیر دسته‌بندی کردند: 1. پاسخگویی: توانایی شناسایی تغییرات، پاسخ سریع به آنها به صورت واکنشی یا پیش کنشی و دوباره به حالت مناسب برگشتن (بازگشت) در مقابل تغییرات. 2. شایستگی : این توانمندی یک لیست گسترده از توانایی هایی است که یک شرکت را با بهره وری، کارایی و اثربخشی در دستیابی به اهداف و آمالش مجهز مي‌کند. 3. انعطاف پذیری : توانایی انجام کارهای مختلف و دستیابی به اهداف مختلف با همان تسهیلات. 4. سرعت: توانایی انجام وظایف و عملیات در کوتاه ترین زمان ممکن(شریفی، 2000) . فصل دوم مروري بر ادبیات تحقیق و پیشینه تحقیق 18599151468120400000 2-1- مقدمه در عصر جهاني شدن و پيشرفت سريع فن آوري، سرمايه انساني به عنوان مهم ترين سرمايه ي سازمان ها قلمداد شده است. سرمايه انساني مجموعه اي از مهارت ها، دانش و ويژگي هاي عمومي افراد در سازمان است و مي تواند نشان دهنده ظرفيت انجام كار امروز و پتانسيل كار فردا باشد (هيت و ديگران، 2006). به منظور استفاده و مديريت بهينه ي سرمايه انساني در سازما ن ها، از نخستين ربع سده بيستم، حوزه ادره امور كاركنان به عنوان مديريت منابع انساني متحول گرديد( بامبرگر و مشولم، 1384). توسعه منابع انساني و لزوم دست یابی به چابکی ، امروزه به عنوان سرمايه هاي مهم و رقابتي سازمان ظهور پيدا كرده اند، و مديران منابع انساني آگاه به اهميت منابع انساني، قادر به ايجاد مزيت رقابتي براي آينده سازمان خواهند بود. اين تغيير جايگاه، براي منابع انساني باعث توجه بيش تر نسبت به ارزش منابع انساني در جهت توسعه ي نقش هاي استراتژيك شده است. 2-2 توسعه ي منابع انساني 2-2-1 مفهوم توسعه ي منابع انساني يكي از وظايف و فرايندهاي اصلي در چرخه ي منابع انساني، توسعه ي منابع انساني است. به مسايلي چون ايجاد يك سازمان پويا و فرصت هاي آموزش و پرورش و يادگيري كاركنان به منظور بهبود عمل كرد سازماني، گروهي و فردي مي پردازد (آرمسترانگ، 1381). توسعۀ منابع انسانی همواره یکی از چالش هاي اساسی سازمان ها محسوب مي‌شود، زیرا در زمینۀ نوآوري، کیفیت، رشد مستمر و سایر داده هاي مهمي‌که براي بقا در دنیاي رقابتی و نوین کسب وکار، انسان ها هستند که خلق ایده مي‌کنند. آخرین فناوري فرآیند تولید را مي‌توان خرید و به کار گرفت اما دانش و مهارت هاي انسان پیچیده تر بوده و کسب آن نیاز به زمان و هزینۀ بسیاري دارد(کاتو و بودوار، 2014). فعاليت توسعه ي منابع انساني شامل طراحي و ارايه آموزش ، پرورش و توسعه براي بهبود اثربخشي سازماني مي باشد(وودويك و باتستا،2002). نادلر به عنوان پيش گام نظريات توسعه ي منابع انساني در سال1960 ، توسعه ي منابع انساني را تجارب يادگيري سامان يافته اي كه به وسيله كارفرمايان در يك دوره ي زماني خاص به منظور بهبود عمل كرد و رشد فردي ارا يه مي شود، تعريف كرد (نادلر و نادلر، 1998). براساس گفته ي نادلر و نادلر(1989) سه فعاليت كليدي، محور فرايند توسعه ي منابع انساني را تشكيل مي دهد. اين سه فعاليت محوري شامل: آموزش، پرورش و توسعه مي باشند. آموزش: شامل يادگيري با تمركز بر شغل فعلي يادگيرنده است. پرورش: شامل يادگيري با تمركز بر شغل آتي يادگيرنده است و توسعه: يادگيري است كه بر شغل تمركز ندارد(نادلر و نادلر، 1989). در يك تعريف تقريباً جامع، توسعه ي منابع انساني را مي توان فرايند توسعه و برانگيختن تخصص هاي انساني از طريق توسعه ي سازماني و آموزش كاركنان و توسعه به منظور عمل كرد تعريف كرد، يا در تعريف ديگر، توسعه ي منابع انساني را مي توان فرايند يا فعاليتي كوتا ه مدت يا بلندمدت به منظور توسعه دانش، تخصص، بهره وري و رضايت كاري در سطوح مختلف فردي، تيمي، سازماني يا ملي ناميد ( مك لين، 2010). از اين نگاه، توسعه ي منابع انساني چارچوبي براي كمك به كاركنان در توسعه مهارت ها، دانش‌ها، و توانايي‌هاي فردي و سازماني از طريق ار ايه فرصت هاي آموزشي، توسعه كارراهه، برنامه جانشيني، مديريت و توسعه عملكرد، مربي گري و توسعه سازماني براي تحقق اهداف سازماني فراهم مي آورد (ژاوي و مك لين، 2010). توسعۀ منابع انسانی شامل برنامه ها، سیستم ها و فعالیت هایی است که براي بهبود عملکرد کارکنان طراحی مي‌شود(تی سینگ، 2008)مهمترین هدف توسعۀ منابع انسانی شامل حل مشکلات فعلی عملکرد، جلوگیري از مشکلات و چالش هاي آتی عملکرد و توسعۀ دانش کارکنان است. توسعۀ منابع انسانی یکی از فرآیندها و مأموریت هاي اصلی و مهم در مدیریت منابع انسانی است(پرز، 2011). گيلي و اگلند 20 سال بعد فر ايند توسعه ي منابع انساني را به عنوان فرايند: 1- توسعه ي افراد با تمركز بر بهبود عمل كرد مرتبط با شغل فعلي، 2- توسعه ي مسير شغلي با تمركز بر بهبود عمل كرد مأموريت هاي آتي شغلي و 3- ارايه توسعه ي سازماني كه منجر به استفاده بهينه از پتانسيل هاي انساني و بهبود عمل كرد انساني كه موجب كارايي سازمان مي گردد، تعريف كردند (گيلي و اگلند، 1992). با توجه به فضاي رقابتی محیط کسب وکار، دسترسی به منابع مناسب، بدیهی ترین عامل موفقیت سازمان ها قلمداد مي‌شود .در این میان منابع انسانی تنها منبعی است که متمایزتر از سایر منابع بوده و ویژگی هاي منفی منابع دیگر مانند فناپذیري، قابلیت تقلید و ... را ندارد. البته منظور از منابع انسانی، منابع انسانی توانمند و با دانش است که با استفاده از سیستم ها و فرآیندهاي توسعۀ منابع انسانی ارتقاء مي‌یابد (طاهری، 1388). از طرفی، براي ماندگاري در بازارهاي رقابتی، با توجه به تغییر نیازها و خواسته هاي مشتریان، براي سازمان هاي پیشرو، چاره اي جز خلق نوآوري و توسعۀ محصولات جدید نیست و از آنجا که در تمام فرآیندهاي توسعۀ محصول، دانش تولید شده توسط منابع انسانی، به عنوان رکن اصلی توسعه محسوب مي‌شود، نقش و جایگاه توسعۀ منابع انسانی و توسعۀ دانش کارکنان، در توسعۀ محصولات جدید بسیار حائز اهمیت است. بنابراین، هر سازمانی باید با توجه به قابلیت ها و محدودیت هاي محیط داخلی و بیرونی، راهبردها و راهکارهاي خاصی را براي توسعۀ منابع انسانی کارکنان، تدوین و اجرا نماید(حاجی کریمی، 1391). اهتمام دانش همواره مهم بوده اما در حال حاضر، داراي اهمیت بیشتري شده است که این ناشی از اعمال قدرت دانش براي کسب مزیت رقابتی پایدار است(اسپیگلر، 2009) تئوري پردازان بزرگ اقتصادي و تجاري دانش را به عنوان مزیت رقابتی نهایی براي سازمان هاي جدید و کلید پیروزي آنها بیان کرده اند، آنها استدلال مي‌کنند که دانش منبعی است که تقلید آن مشکل یا حتی غیر ممکن است. مالک آن داراي یک کالاي منحصر به فرد است(پرز، 2012).از آنجایی که کارکنان به عنوان منبع اصلی ایجاد و توسه دانش مي‌باشند، توسعه دانش کارکنان مهمترین هدف در توسعه منابع انسانی کارا و اثربخش است. توسعه و توانمندسازي کارکنان به معناي ایجاد ظرفیتهاي لازم در کارکنان براي قادر ساختن آنها به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفاي نقش و مسئولیت در سازمان تؤام با کارآیی و اثربخشی است(مک کراکن، 2009). توانمندسازي فرآیند توسعه اي است که باعث افزایش توان کارکنان براي حل مسائل، ارتقاء بینش سیاسی و اجتماعی آنه ا شده و آنها را قادر مي‌سازند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند، توانمندسازي مشارکت کامل کارکنان و مدیران در تصمیم گیري است. اهمیت توسعۀ منابع انسانی بر کسی پوشیده نیست، با درنظر گرفتن بازار رقابتی و توسعۀ خواسته هاي مشتریان که خواهان محصولات متنوع با کیفیت عالی مي‌باشند، سازمان ها چاره اي جز اتخاذ راهبرد توسعۀ محصول ندارند. توسعۀ محصول، تولید و ارائه محصولات و خدمات جدید یا بهینه سازي محصولات و خدمات فعلی است ((کاتو و بودوار، 2014). هر چه پیچیدگی محصول بیشتر شود، گستردگی فرآیند توسعۀ محصول نیز بیشتر شده و نیاز به منابع انسانی توانمند، خلاق، نوآور و با دانش بیشتر مي‌گردد که لازمۀ تمام آنها، داشتن راهبردهاي هدفمند توسعۀ منابع انسانی به منظور ارتقاء دانش کارکنان ، اجرا و ارزیابی بهینۀ آنها است(وایت، 2013). دلایل و ضرورت هاي توسعه منابع انسانی شامل: چالشی شدن محیط سازمان ها، شتاب روزافزون خلاقیت و نوآوري، تغییر مزیت نسبی سازمان ها از نیروهاي یدي به کارکنان دانشی، تغییر مفهوم کار و شغل (مشاغل مجموعه اي، انعطاف پذیري شروع و پایان ، حذف مکان واحد براي انجام وظایف و ...)، رقابت شدید در محیط کسب و کار، بروز و ظهور فناوري اطلاعات و ارتباطات، تقاضا براي دریافت کیفیت خدمات بالاتر، تغییر نگرش افراد به کار(کار به عنوان تأمین کننده نیازهاي ثانویه افراد) و ... است(اسلومن، 1994). امروزه کارکن ان مهمترین مزیت رقابتی سازمان ها محسوب مي‌شوند که همواره باید دانش، مهارت و قابلی تهاي آنان ارتقاء یابد، لذا بقاي سازمان ها در عرصۀ رقابت به حفظ، توسعه و بهره برداري از قابلیت هاي کارکنان منوط شده است، سازمانی که نتواند مهارت، دانش و دانایی خود را توسعه دهد و از آن در افزایش بهره وري استفاده کند، قادر نیست هیچ یک از منابع خود را به نحو مطلوب توسعه دهد (مک کراکن، 2000). براي تدوین راهبردهاي توسعۀ منابع انسانی با محوریت توسعۀ دانش کارکنان ابتدا لازم است حوزه هاي تأثیرگذار بر آن، شناسایی شده و سپس وضعیت موجود آنها، ارزیابی گردد. تقریباً بیشتر اجزاء اصلی سازمان در توسعۀ منابع انسانی و توسعۀ دانش کارکنان تأثیرگذارند. اجزاء اصلی سازمان شامل سرمایۀ انسانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، فناوري، راهبرد و محیط مي‌باشند(وایت، 2013). سرمایۀ انسانی تأثیرگذار بر توسعۀ دانش کارکنان شامل فرآیند ها و سیستم هاي مختلفی است که مهم ترین آنها فرآیندهاي مدیریت منابع انسانی، سیستم هاي توسعۀ منابع انسانی و فرآیندهاي آموزش و توسعۀ کارکنان است. سرمایۀ انسانی به صورت مستقیم در توسعۀ منابع انسانی تأثیر مي‌گذارد و سایر اجزاي سازمان نیز در توسعۀ دانش کارکنان اثرگذار هستند(گادمن، 2014) . 2-2-2 سطوح تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انساني در دهه ي گذشته رشد قابل توجهي در بحث پيرامون توسعه ي منابع انساني به عنوان يك رشته ي آكادميك و حوزه ي مطالعاتي انجام پذيرفته است. اين رشد، در جنبه هاي مختلفي صورت گرفته كه بخش قابل توجهي از آن، در مباني نظري و سطوح تجزيه و تحليل توسعه ي منابع انساني بوده است (لينهام، 2000 ؛ روونا و رووت، 2000). سطوح تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انساني را مي توان به سه سطح فردي ، سطح سازماني و سطح اجتماعي تقسيم كرد. در سطح فردي، عموماً بر جبنه هاي انساني توسعه ي منابع انساني تأكيد مي شود . اين سطح تحليل بر بررسي مفاهيمي مانند خود كارآمدي ، عزت نفس ، انگيزه يادگيري و انگيزش از طريق انتظارات مي پردازد. بر اين اساس، بخش زيادي از پژوهش هاي انجام گرفته در سطح فردي حوزه توسعه ي منابع انساني براساس رويكرد فلسفي انسان گرايانه شكل گرفته است. دو جريان عمده اين سطح را مي توان توسعه ي شخصي فرد و توسعه ي شايستگي ها و قابليت هاي ارزشمند براي بازار كار ذكر كرد (گاراوان،2008). سطح سازماني تجزيه و تحليل، عموماً بر جنبه ي منابع توسعه ي منابع انساني تأكيد دارد. در اين راستا، سازمان زمينه و محرك لازم براي عملكرد انساني و سيستمي را فراهم مي آورد. بر اين اساس، هدف توسعه‌ي منابع انساني كسب منابع حداكثري، تقويت و بهبود بهره وري و استفاده ي حداكثري از پتانسيل‌هاي كاركنان براي تحقق اهداف سازماني است. در اين سطح از تجزيه و تحليل، توسعه ي منابع انساني بايد فعاليت ها يا مداخلات توسعه اي را طراحي كند كه از تحقق اهداف سازماني حمايت كند. در اين راستا، توسعه ي منابع انساني موظف به بومي كردن فعاليت هاي خود در راستاي نيازهاي نظام و سازمان است. هم چنين در اين سطح، توسعه ي منابع انساني نيازمند توجه به مفاهيم سيستم و رويكرد سيستمي است سطح سوم تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انسا ني، سطح اجتماعي است. در اين سطح ، توسعه ي منابع انساني بر توسعه ي جامعه، رقابت پذيري ملي و تسهيل شبكه سازي تأكيد مي كند . هم چنين توسعه ي منابع انساني در اين سطح، بر بخش بندي آموزشي و توسعه ي سرمايه ي انساني در جهت بهبود رقابت پذيري ملي و افزايش كيفيت زندگي شهروندان تمركز دارد. سه جريان عمده در اين سطح از تجزيه و تحليل را مي توان تأثير توسعه ي منابع انساني بر فرهنگ ملي، تأثير توسعه ي منابع انساني بر تقويت سرمايه‌ي اجتماعي و انساني در اقتصاد و ايجاد جوامع يادگيرنده دانست(گاراوان، 2004). 2-2-3 مدل هاي توسعه منابع انساني به منظور آزمون مدل مناسب براي توسعه ي منابع انساني، شناخت مدل هاي مختلف توسعه ي منابع انساني ضروري است. براساس مطالعات انجام شده ، مدل هاي توسعه ي منابع انساني در دو طبقه كلي قابل تقسيم مي باشند؛ توسعه ي منابع انساني به عنوان يك وظيفه در منابع انساني و. توسعه ي منابع انساني به عنوان يك حوزه مطالعاتي در بخش توسعه ي منابع انساني به عنوان يك وظيفه در منابع انساني ، سه مدل شامل مدل عقلايي ، مدل طبيعي و مدل توسعه ي منابع انساني مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك مطرح مي شود. در بخش توسعه ي منابع انساني به عنوان يك حوزه ي مطالعاتي، دو مدل رويكرد باز و بسته و مدل I-A كه براساس مطالعات جامعه شناسان در زمينه ي نظريه ي اقدام عمومي است مطرح خواهد شد. 2-2-4 مدل هاي عقلايي توسعه ي منابع انساني مدل هاي عقلايي بر هم آهنگي و هم گوني سيستم منابع انساني و سازماني با استراتژي سازماني تأكيد مي كنند. اين مدل ها ر ا، مدل هاي سازگار نيز مي گويند (آرمسترانگ، 2010). مدل هاي عقلايي به رابطه خطي ميان استراتژي كل و يا استراتژي كسب وكار با استراتژي منا بع انساني و زيرمجموعه هاي آن معتقدند. نظريه هاي زيادي اين ديدگاه را تأييد مي كنند. از جمله اين نظريه ها مي توان به نظريه مبتني بر سرمايه انساني (بکر، 1964)، نظريه مبتني بر نقش رفتاري (کتزوکان، 1987)، و (هارت، 1989) اشاره كرد. 2-2-5 مدل هاي طبيعي توسعه ي منابع انساني از سوي ديگر، مدل هاي طبيعي كه به چارچوب هاروارد شهرت دارند، معتقدند كه علاوه بر استراتژي سازمان، عوامل ديگري مانند بازار كار، تكنولوژي، فرهنگ و نظير آن بر استراتژي منابع انساني و زيرمجموعه هاي آن تأثير دارند(اعرابی، 1384). براي مثال ، يكي از اين عوامل مهم، فرهنگ سازماني است (لاجارا و ديگران، 2002). شكل(2-1) چگونگي رابطه ي ميان استراتژي سازمان و توسعه ي منابع انساني استراتژيك در مدل طبيعي را نشان مي دهد. 1054735200660 شكل(2-1) رابطه ي ميان استراتژي سازمان و توسعه‌ي منابع انساني استراتژيك توسعه ي منابع انساني براساس نقاط مرجع استراتژيك دسته ديگري از مدل ها تلاش مي كنند تا هم آهنگ ي ميان استراتژي هاي كسب وكار و استراتژي منابع انساني و زيرمجموعه هاي آن را برقرار كنند. اين الگوها و يا مدل ها، مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك(SRPs) هستند كه براساس تلاش هاي بامبرگر و فيگن بام شكل گرفته است. بامبرگر و فيگن بام (1996) تلاش كردند تا بين اين دو رويكرد(عقلايي و طبيعي) سازگاري ايجاد كنند. آن ها نظريه نقاط مرجع استراتژيك را به عنوان چارچوبي براي تدوين استراتژي منابع انساني ارايه كردند. نقاط مرجع استراتژيك منابع انساني: هدف ها يا الگوهاي شاخصي است كه تصميم گيرندگان سازماني براي ارزيابي راه ها يا گزينه هاي خود به كار مي برند تا بتوانند بدا نوسيله تصميمات استراتژيك را اتخاذ كنند و اولويت كل سيستم را به آگاهي گروه هاي اصلي ذينفع برسانند. آن ها بر اين باورند كه استراتژي منابع انساني در اصل بر پايه تعيين هدف ها يا نقاط مرجع قرار دارد كه تصميم گيرندگان سيستم در نظر مي گيرند (بامبرگر، 1384). 22098050800 (شکل 2-2) استراتژي هاي منابع انساني براساس نگرش نقاط مرجع استراتژيك، استراتژي هاي زير براي منابع انساني قابل تصور است (شکل 2-2). حال مي توان براساس اين چارچوب، يك نقشه ي استراتژي تدوين نمود و جايگاه و موقعيت هر يك از وظايف و فعاليت هاي منابع انساني و نحوه ي هم آهنگي عمودي و افقي آن را مشخص كرد. به منظور هم آهنگي ميان استراتژي توسعه ي منابع انساني و استراتژي منابع انساني و همچنين استراتژي كل سازمان، نقاط مرجع استراتژيك محور هم آهنگي و يك پارچگي قرار مي گيرد: يعني، براساس نقاط مرجع استراتژيك يكسان، مشخص مي شود، سازماني كه از استراتژي خاصي استفاده مي كند، بايد از چه استراتژيي براي منابع انساني و چه استراتژي ي براي توسعه ي كاركنان استفاده كند. از آن جايي كه تمام اين استراتژي ها بر مبناي نقاط مرجع استراتژيك يكسان شكل گرفته اند بنابراين با هم هم آهنگ هستند. شكل (شکل 2-3) اين هم آهنگي را نشان مي دهد. 9836154762500 شكل (شکل 2-3) نقاط مرجع استراتژيك منبع: اعرابي و فياضي، 1387 2-2-5 رويكرد باز و بسته به توسعه ي منابع انساني رويكرد باز و بسته يكي از مدل هاي توسعه ي منابع انساني است كه توسعه ي منابع انساني را به عنوان يك حوزه ي عمل در منابع انساني مطرح مي سازد. اين مدل به شكل دقيق به وظايف و راهبردهاي توسعه ي منابع انساني در فرايند مديريت منابع انساني نمي پردازد؛ بلكه به اين نكته تأكيد دارد كه جهت گيري هاي توسعه اي منابع انساني در چه حوزه ي فعاليتي جاي مي گيرد. براساس ديدگاه مابي و سالامان (1995) دو رويكرد مجزا و گاهي اوقات متضاد به ارتباط ميان فعاليت هاي منابع انساني و استراتژي هاي كسب وكار وجود دارد. اين دو رويكرد را مي توان رويكردهاي باز و بسته ناميد. اين دو رويكرد، در دو سر يك پيوستار قرار دارند و بر نقش و نحوه عمل توسعه ي منابع انساني تأثير دارند(گادمن، 2014). رويكرد باز معتقد به هم آهنگي ميان استراتژي و توسعه ي منابع انساني است و بيان مي كند كه براي يك استراتژي كسب وكار خاص، انتخاب ها و فرايندهاي مجزا و محدودي وجود دارد .بنابراين نمي توان قبل از شناخت كافي از استراتژي، شيوه مناسب توسعه ي منابع انساني را تشخيص داد (لوما، 1999). اين رويكرد به توسعه ي منابع انساني را مي توان معادل با رويكرد عقلايي به رابطه و هم آهنگي ميان استراتژي كسب وكار و استراتژي منابع انساني دانست كه براساس اين رويكرد بدون وجود استراتژي روشن و مشخص در سطح شركت و كسب وكار، نمي توان استراتژي مشخص و مدوني براي منابع انساني متصور شد. در سوي ديگر پيوستار، رويكرد باز به ارتباط ميان فعاليت هاي منابع انساني و به ويژه توسعه ي منابع انساني و استراتژي سازمان وجود دارد .اين رويكرد كه به وسيله پيترز و واترمن به شهرت رسيد، معتقد است كه بدون توجه به كسب وكار و استراتژي هاي آن، يك مجموعه فعاليت هاي منابع انساني وجود دارد كه معمولاً مفيد و مناسب هستند. هدف چنين فعاليت هايي غالباً ايجاد يا تقويت فرايندهاي انسان محور مانند مشاركت، كيفيت، كار تيمي و نظير آن مي باشد كه منجر به عمل كرد برتر در محيط هاي رقابتي مي گردد. اين پيوستار دو سويه توسط بعد سوم؛ يعني، نقش مديريت منابع انساني در استراتژي كسب وكار كامل مي شود شکل (2-4) سازمان ها در يك سوي پيوستار (در محور افقي ) عمدتا به منابع انساني به عنوان ابزاري براي كمك به اجراي استراتژي مي نگرند در حال يكه در سوي ديگر، استراتژي شديداً به مقوله منابع انساني توجه مي كند و قابليت هاي سازماني به عنوان محور مزيت رقابتي مطرح مي گردد. محور عمودي نيز رويكرد باز و بسته را به رابطه توسعه ي منابع انساني و استراتژي سازمان مطرح مي كند و بر اين اساس سه بخش اصلي براساس ميزاني كه استراتژي بر قابلي تها تأكيد مي كند شكل مي گيرد(لوما، 1999). 131000561595 شکل (2-4) رویکردهای مختلف به توسعه منابع انسانی 2-2-6 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از نياز رويكرد موسوم به نقش توسعه ي منابع انساني در ارتباط با استراتژي (بخش 1 شکل 2-4). توسعه ي منابع انساني را به عنوان ابزاري براي بررسي و نشان دادن مهارت هاي مورد نياز در سازمان مي بيند. اين رويكرد كه رويكردي باز است، اعتقاد دارد كه منابع انساني نقشي كليدي در تدوين استراتژي ندارد و فقط يك نقش كمك كننده در اجراي استراتژي ايفاء مي كند(لوما،2000). 2-2-7 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از فرصت بخش 2 شکل 2-4 نقش منابع انساني را از رويكردي بسته مورد توجه قرار مي دهد. اين رويكرد تلاش مي كند تا فعاليت هاي توسعه ي منابع انساني، مهارت ها و الگوهاي فكري و كاري كه عموماً با عمل كرد موفق رابطه دارند را ارايه دهد. در اين نقش، توسعه ي منابع انساني ابزاري براي دست يابي به تغييرات فرهنگي در سازمان است و مي تواند از طريق تسهيل فرايند برنامه ريزي، بخشي از برنامه ريزي استراتژيك باشد(لوما،2000). 2-2-8 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از قابليتها در سوي ديگر پيوستار افقي، سازمان ها مزيت رقابتي خود را در جنبه هاي رفتاري نيروي كار خود جست وجو مي كنند، قابليت هاي سازماني مانند فرايندها و ساختارهاي دروني و شايستگي هاي خاص سازماني، منبع اصلي مزيت رقابتي و رقابت پذيري هستند. بخش3 شکل 2-4 نقش توسعه ي منابع انساني را فرايند ايجاد، تقويت و حفظ قابليت هايي كه موجب تقويت استراتژي كسب وكار مي شود، تعريف مي كند. اين رويكرد بر مبناي نظريه هاي اخير كه قابليت سازمان منبع رقابت پذيري است بنا شده است . بر اين اساس نقش توسعه ي منابع انساني، ارا ي ه قابليت هاي لازم براي رقابت پذيري است و بنابراين نقش مهم تري در عمل كرد سازماني ايفا مي كند(لوما،2000). 2-2-9 توسعه ي منابع انساني مدل I-A به توسعه ي منابع انساني به عنوان يك حوزه ي فعاليتي در سازمان توجه دارد. در اين I-A مدل مدل، بر مبناي نظريه عمومي عمل فعاليت هاي توسعه ي منابع انساني به چهار مقوله طبقه بندي مي شوند. چارچوب I-A قابليت طبقه بندي و مفهوم سازي توسعه ي منابع انساني در هر دو حوزه ي نظري و عملي را دارد. در اين چارچوب، در يك بعد توجه به درون و بيرون ب ه عنوان يك منشأ توجه اساسي در اقدامات توسعه ي منابع انساني مدنظر قرار مي گيرد. در بعد ديگر، هدف اقدامات توسعه ي منابع انساني مدنظر است كه اين اهداف به عنوان ابزار (وسيله) يا مقصد (اهداف ) تقسيم مي شود. براساس اين طبقه بندي، دو دسته از فعاليت ها يعني ، هويت بخشي و هم آهنگ سازي(I) ، به عنوان اقدامات متمركز بر درون نظام معرفي مي شوند. از سوي ديگر، دو دسته اقدامات يعني ، موفقيت و انطباق (A) ، به عنوان اقدامات متمركز بر بيرون از نظام معرفي مي شود. اين اقدامات خود بر اساس هدف به دو زيرمجموعه يعني ابزار رسيدن به هدف نهايي يا مقصد تقسيم مي شوند . اين رويكرد، رويكردي منعطف و پويا براي معرفي و شناخت توسعه ي منابع انساني مي باشد (كالاهان و داويلا،2004). نكته مهم در اين چارچوب اين است كه اقدامات توسعه ي منابع انساني لزوماً در يكي از اين ابعاد قرار نمي‌گيرد، اما به نظر مي رسد كه اقدامات مي تواند بر يكي از اين ابعاد ، تمركز و سازگاري بيش تري داشته باشند. 2-2-10 هويت بخشي بعد هويت بخشي، به اقداماتي اشاره دارد كه كمك مي كند تا نظام ها حس مشترك بي نظير بودن يا فرهنگ مشترك را حفظ كنند. اين اقدامات ، خرده فرهنگ ها ي سازمان، مانند تاريخ جمعي، حافظه مشترك، يا حس مشترك افراد را برجسته مي سازند. متخصصان توسعه ي منابع انساني اقدامات زير را براي توسعه ي اين بخش انجام مي دهند: اجتماعي كردن(جامعه پذير نمودن) كاركنان جديد در سازمان (ریو،2000) حمايت، توسعه و نمايش دادن هنر سازمان و ارزش هاي آن، براي كاركنان داخل سازمان و افراد خارج از سازمان (نیسلی، 1991). ايجاد موزه هاي سازمان و انتقال تصورات مطلوب به اذهان كاركنان و مراجعان(نیسلی، 2002). ايجاد و توسعه ي فرايند برنامه ريزي جانشيني براي پرورش رهبران جديد در سازمان (كالاهان و داويلا،2004) 2-2-11 هم آهنگ سازي هم آهنگ سازي اصولا به مكانيسم هايي اشاره دارد كه موجب پيوستگي ميان اجزاء نظام مي گردد. اين بعد شامل اقداماتي مي شود كه به اعضا حس متعلق بودن به يك نظام را مي دهد و يا تلاش مي كند تا افراد، فرايندها و رويه ها را به عنوان اجزاي نظام در كنار هم نگه دارند. متخصصان توسعه ي منابع انساني مي توانند اقدامات زير را براي توسعه ي اين بخش انجام دهند: تضمين وجود ارتباط معنادار ميان بخش هاي مختلف سازمان (افراد و ساير زيرنظام ها) مشاركت فعال در فعاليت هاي يادگيري و عملكردي ايجاد شبكه هاي يادگيري به منظور تحقق يادگيري مداوم فعاليت هاي كاري فراهم آوردن امكان تسهيم دانش و اندوخته ها براي تمامي ذي نفعان سازمان فراهم آوردن امكان آموز شهاي چندگانه براي توسعه افراد در راستاي انجام وظايف خارج از قلمرو محدود شغلي خود (فراهم آوردن امكان تحقق چرخه شغلي) طراحي و اجراي فعاليت ها و كارگاه هاي تيمي تسريع و توسعه مسيرهاي ارتباطي در سازمان توسعه اينترانت و شبكه هاي داخلي ارتباطي براي كاركنان (كالاهان و داويلا،2004). 2-2-12 موفقيت موفقيت به اقداماتي اشاره دارد كه حركت منابع در جهت رسيدن به اهداف نظام را مدنظر دارند .به عبارت ديگر، اين اقدامات كمك مي كنند تا نقشه اي براي رسيدن به اهداف توسط توسعه ي منابع انساني ايجاد شود. اقدامات زير نمونه اي از فعاليت هاي توسعه ي منابع انساني براي تحقق اين بخش از مدل مي باشد: توجه ذهني به مقوله هاي مرتبط با آموزش؛ زيرا آموزش مؤثر براي تحقق اهداف سازماني ضروري است. طراحي و اجراي دوره هاي آموزشي و توسعه ي مهارت هاي رهبري از طري ق مربي گري، استاد- شاگردي، جلسات رسمي، سمينار يا بسته هاي آموزشي (توسعه ي مهارت هاي رهبري به حركت بهتر منابع در راستاي رسيدن به اهداف سازماني كمك مي كند) انجام فعاليت هاي برنام هريزي مانند برنامه ريزي سناريو و برنامه ريزي استراتژيك؛ تهيه و تدارك استانداردهاي اخلاقي، ارزشي و رفتاري (کالاهان و داویلا، 2004). 2-2-13 انطباق اقدامات انطباقي، اقداماتي هستند كه كمك مي كنند تا نظام به منظور كسب اطلاعات و منابع از محيط خارجي، خود را با محيط متغير تطبيق دهد. در راستاي توسعه ي اين بخش، اقدامات زير توسط متخصصان توسعه ي منابع انساني مي تواند انجام گيرد: الگوبرداري از رهبران و پيشگامان موفق سازمان ها، به عنوان ابزاري براي درك چگونگي رسيدن به موفقيت؛ اعزام كاركنان براي دور ههاي آموزشي خارج از سازمان؛ تحقق امكان جست وجوي اطلاعات در سازمان؛ فراهم سازي امكان جمع آوري نظريه هاي مرتبط با حوزه هاي كاري؛ شبكه سازي ميان افراد و گروه هاي داراي حوزه هاي مشترك شغلي، رشته اي، تخصصي و سازماني (كالاهان و داويلا،2004). 2-3- چابکی سازمانی 2-3-1 مفاهیم و تعاریف چابکی: چابكي پاراديم جديدي در محيط توليد است. محيط توليد چنديدن انتقال (از صنعت دستي به توليد انبوه و اكنون جديدترين نمونه كامل يعني چابكي) را پشت سر گذاشته و بيشتر به واسطهي خواستههاي مطلوب جهت حفط برتري در يك محيط دائما" در حال تغيير به وجود آمده و به وسيله ي اندازه هاي كوچك مدولار و توليد اطلاعات گرانبها جايگزين شده است (نگای، 2014). تاريخچهي چابكي به دوره ركود صنايع ايالات متحده بر ميگردد. اصطلاح چابكي براي نخستين بار در سال 1991 توسط موسسهي تحقيقاتي ياكوكا در دانشگاه لي هاي در گزارشي تحت عنوان " راهبرد بنگاه هاي توليدي در قرن بيست و يكم ديدگاه متخصصان صنعتي " معرفي گرديد. بعدها پيتر دراكر براي اولين بار مفهوم موسسه چابك را به جهان كسب و كار معرفي نمود پس از وي نيز صاحبنظران زيادي همچون گلدمن، نايجل، پريس، داو، يوسف و گوناسكاران و ... به تبعيين و تشريح ابعاد و مولفه هاي چابكي در سطح سازمانها پرداختند. اما بافت و فضاي عمدهاي كه مد نظر آنها قرار گرفت محور توليد و توليد كننده بود، همهي آنها معتقدند كه بهترين گزينه براي توليد و عرضهي محصولات متنوع و مطابق با خواستههاي متغيير مشتري، بدون شك توليد چابك است. توليد چابك يك فلسفهي جديد مديريتي است كه درصدد افزايش انعطاف پذيري و پاسخگويي سازمان يا شركت در واكنش به تغييرات محيط كسب و كار، و نيز افزايش تنوع و كيفيت محصولات با چرخه ي عمر كوتاه ميباشد (جعفرنژاد وهمكاران، 1386). به عبارتی میتوان گفت که رویکردها و راه حلهای گذشته دیگر قابلیت و توانایی خود را برای مقابله با چالشهای سازمانی و محیط بیرونی معاصر را از دست دادهاند. یا بهتر است با رویکردها و دیدگاه های جدیدی جایگزین شوند، از این رو یکی از راههای پاسخگویی به عوامل تغییر و تحول سازمانی چابکی است. در واقع چابکی به عنوان پارادیم جدیدی برای مهندسی سازمان ها و بنگاه های رقابتی است. از یک طرف نیاز به این پارادیم جدید، مبتنی بر افزایش ضریب تغییر در محیطی است که بنگاه ها و سازمان ها را وادار به پاسخ متفکرانه و معقولانه به تغییرات میکند، از طرف دیگر بازارها و مشتریان خواهان محصولات ارزان ،متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به انها هستند و از این رو چابکی میتواند پیروزی و موفقیت در کسب سود ،سهم بازار و جدب مشتریان در بازارهای رقابتی را به همراه داشته باشد (جعفر نژاد و شهائی، 1386). تغييرات فناوري و کاري، بقاي سازمانها را تهديد ميکند. تعداد اندکي ازسازمانهاي اطلاعاتي مي‌توانند نيروهاي داخلي خود را تغيير داده و نيروهاي خارجي تأثير گذار را کنترل کنند. اگر چه اکثر سازمانها به اهميت پاسخگويي سريع به شرايط متغير بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوري طراحي شوند که قادر به انجام آن باشند. هر سازماني بايد خود را در راستاي پاسخگويي به مجموعه‌اي از نيروهاي داخلي و خارجي، به صورت چابک طراحي کند. سازمانهاي مجازي نمونة کاملي از سازمانهاي چابک هستند که امروزه با سرعت بالايي در حال شکل‌گيري هستند و مي‌توانند پاسخي به اين نياز جديد باشند (فتحیان و گلچین پور، 1390). واژه چابک در فرهنگ لغات، به معنای حرکت سریع، چالاک، فعال، توانایی حرکت به صورت سریع و آسان و قادر بودن به تفکر به صورت متهورانه و با یک روش هوشمندانه به کار گرفته شده است، اما در فضای کنونی چابکی به معنای واکنش اثر بخش به محیط متغیر و غیر قابل پیش بینی و استفاده از آن تغییرات به عنوان فرصت هایی برای پیشرفت سازمان است (اعرابی، 1387). ریشه چابکی ناشی از تولید چابک است و تولید چابک نیز یک فلسفه جدید مدیریتی است که در صدد افزایش انعطاف پذیری پاسخگویی سازمان یا شرکت در واکنش به تغییرات محیط کسب و کار و نیز افزایش تنوع کیفیت محصولات با چرخه عمر کوتاه میباشد ( شهائي،1387). سرعت شايد مهم‌ترين ثروت در هزاره سوم و عصر جديد موسوم به عصر اطلاعات باشد. براي کاستن زمان پاسخگويي و بهبود انعطاف پذيري بايد شکل کاملاً جديدي از سازمانها به‌وجود آيند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفي مطرح است، مثل سرعت تحويل محصول يا ارائه خدمات به مشتري، افزايش کيفيت محصول يا ارائه خدمات و کاهش قيمت محصول. سازمانها در راستاي اين هدف بايد روي حرکت سريع اطلاعات در امر توليد، مونتاژ، توزيع، عرضه و ... متمرکز شوند. هر چه اين حرکت سريعتر باشد، سازمانها سريعتر پاسخگوي نياز و تقاضاي بازار خواهند بود(رابرت و گالوچ، 2014). تعریفهای زیادی برای چابکی ارائه شده است اما هیچ یک، مخالف با یکدیگر نبوده، یکدیگر را نقض نمی‌کنند. عموماً این تعریفها، ایده سرعت و تغییر در محیط کسب وکار را نشان میدهند. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی‌که مورد تائید همگان باشد، وجود ندارد. اولین کسی که مفهوم " موسسه چابک" را مطرح کرد پیتر دراکر بود. در آن زمان وی ساختار شرکتهای تولیدی موجود را با ناوی سنگین از بعد یکپارچگی در ماهیت مقایسه کرد. دراکر بیان کرد یک ناو بزرگ تنها میتواند با مجموعهای از ناوگان های کوچک تر جایگزین شود، و از این رو سازمانهای پارندی بر اساس ماهیت ساختاری خود، باید انعطاف پذیری و پاسخگویی خود را افزایش دهند. مقصود دراکر از این توضیح، گرایش سازمان ها به سمت ساختارهای انعطاف پذیری مانند سازمان های بدون مرز و سازمان های مجازی است (جعفرنژاد و شهائی، 1386). چین یان در 1999 چابکی را شیوه ی جدید انجام انجام کارها میداند و آن را روند جدیدی برای ساخت، خرید، فروش، ارتباطات متنوع و متعدد، و معیارهای جدید ارزشیابی عملکرد افراد و شرکتها قلمداد مي‌کند (جعفرنژاد و شهائی 1386). چابکی توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیش بینی است. از این بابت، سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته، از آنها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند( خوش سیما، 1392). چابکی یک شرکت عبارت است از توانایی و قابلیت انجام عملیات سود آور در محیط رقابتی سرشار از فرصتهای مستمر، غیر قابل پیش بینی و متغیر (جعفرنژاد و شهائی 1386). چابکی را می‌توان به صورت همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در چنین سازمانی، ‌هدف های کارکنان با هدفهای سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توأم با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی بدهند (ورنادات، 2009) . چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای حسگری، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری است. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده، به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بی‌سابقة محیط کاری و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف می‌کنند (نگای و چاو ، 2014). چابكي ممكن است به صورت توانايي يك سازمان براي واكنش سريع به نيازمنديهاي بازار و نيازهاي مشتريان تعريف شود. اوهمچنين چابكي را سه واژه واكنش استراتژيك، تغييرات فراگير و سامانه برجسته و غالب خلاصه ميكند وي بر اين باور است كه چابكي يك واكنش فراگير و كامل به تغييرات بنيادي است كه در سامانه يا نظام حاكم بر رقابت كسب و كاري در اقتصادهاي طراز اول روي مي دهد ( گولدمن و همكاران، 1995). کافمن و وهادرو در 1998 شاخصهای برجستهی سازمان چابک را فرهنگ یاد دهنده، سرعت نوآوری، ارتباطات در زمان واقعی، سیستمهای انطباق پذیر، و مشارکت کارکنان میدانند (جعفرنژاد و شهائی، 1386). زماني كه اولويتهاي رقابتي تغيير كرده و عصر جديد اقتصاد جهاني با سرعت بالا سبب شده استراتژيهاي عملياتي كمپانيها تغيير كند. در اين اين عصر قيمت رقابتي و كيفيت بالا ضروري هستند اما عامل تعيين كننده موفقيت تجاري نيستند و به جاي آن سرعت رسيدن به بازار و پاسخ سريع و منعطف به مشتري به عنوان يك اصل اساسي مورد توجه قرار گرفته است و به همين دليل است كه سرعت و چابكي افزايش يافته است(رابرت و گالوچ، 2014). سازمان چابك يك كسب و كار با سرعت، سازگار و آگاهانه است كه قابليت سازگاري سريع در واكنش به تحولات و وقايع غير منتظره پيش بيني نشده، فرصتهاي بازار و نيازمنديهاي مشتري را دارد در چنين كسب و كاري فراينديها و ساختارهايي يافت ميشود كه سرعت، انطباق و استحكام را تسهيل كرده داراي سازمان هماهنگ و منظمي است كه توانايي نيل به عملكرد رقابتي در محيط تجاري كاملا پويا و غير قابل پيش بيني را دارد و البته اين محيط با كاركردهاي كنوني سازمان بي تناسب نيست (کید، 2010). چابكي يعني قابليت سازگاري و شكل دهي مجدد سريع (کایوس، 1999) . چابكي به توانايي و توليد و فروش موفقيت آميز يك دامنهي گسترده اي از محصولات با هزينه پايين، كيفيت بالا، زمان تاخير كوتاه و تنوع اندازه دسته ها اشاره ميكند كه براي مشتريان متعدد ومشخصي از طريق توليد مبني بر خواستههاي انبوه مشتري ايجاد ارزش كند ( لايو و ونگ، 2001). تيلور چابكي را ايجادسازمان مجازي و استفاده از دانش بازار ميداند (تیلور، 1999). جستجوي موفق درمباني رقابتي (سرعت، انعطاف پذيري، خلاقيت به صورت پيش از عمل بودن، كيفيت، قابليت سودآوري) از طريق يكپارچگي منابعي كه قابليت شكل دهي مجدد دارند و بهترين شيوه عملي در يك محيط تخصصي است به منظور تدارك خدمات و محصولات مبني بر خواستههاي مشتريان در يك محيط و بازاري كه تغييرات سريع در حال رخ دادن است (يوسف و همكاران،1391). 2-3-2 تولید چابک؛ سرآمد روشهای تولیدی: شیوهی تولید چابک در پایان دههی 1990 و آغاز قرن بیست و یکم مطرح گردیده است. چابکی بر فعال بودن به عنوان یک مزیت نسبی استراتژیک میاندیشد و تنها به انطباق با تغییرات (منفعل بودن ) اکتفا نمیکند بلکه به دنبال یافتن تغییرات و بهره برداری از آن تغییرات به منزله ی فرصتهای ارزشمندی برای رشد و شکوفایی است. 2-3-3 قواعد کلی تولید چابک: هرچیز خیلی سریع تغییر میکند و غیر قابل پیش بینی است. بازار نیازمند حجم پایین، کیفیت بالا، محصولات سفارشی و خاص است. چرخهی زندگی این محصولات بسیار کوتاه بوده، سریع توسعه یافته و زمان تاخیرشان کوتاه است. کیفیت جامع و سطوح خیلی بالایی از خدمات، مورد انتظار است. محصولات و خدمات از لحاظ اطلاعاتی غنی و سرشار هستند ( جعفر نژاد و شهائی، 1386) 2-3-4 تعاریف تولید چابک : براساس تعریف نامه ویکی پدیا تولید چابک به سازمانی اطلاق مي‌شود که فرایند ها ، آموزه ها یی را برای کسب توانایی واکنش سریع به نیازهای مشتریان و تغییرات بازار توام با کنترل هزیته ها و حفظ کیفیت ایجاد نموده است جدول 2-1 تعاریف تولید چابک ردیفنویسنده مقالهنقشجهت تحقیقاتی1ماسکل 2001شکوفایی و بالندگی مشتری ، سازگاری افراد و اطلاعات ، همکاری وتوانایی تغییر را سه مولفه ی کلیدی تولید چابک مي‌داند.مدیریت2فوکورکا و فلیدنر1998فعالیتهای زیر را موجب توسعه ی چابکی مي‌داند : کاهش زمانهای تولید، زمان پاسخ به سفارشات ، شراکتها ، برون سپاری ، زمانبندی مشترک ، بهبود عملکرد کانال تامین ، تاخیرات ، کار تیمي‌، اموزش کارکنان و مهندسی مجددمدیریت3مردیت و فرانسیس2000شانزده جز سازنده را در قالب چهار قسمت : راهبرد ، فرایندها ، کارکنان و ارتباطات قرار میدهدمدیریت4ورنادات 1999سه وجه از تولید چابک را ابعاد سازمانی ، ابعاد فناوری ، و ابعاد انسانی عنوان مي‌کندمدیریت و فناوری5هوپر و همکاران2001بر اساس ادبیات ساختار تولید چابک را متشکل از پنج مولفه ی : تمرکز بر انعطاف پذیری ، خدمات عمومي‌، رهبری ، فناوری ، ساختارهای مجازی و کشش مي‌داندمدیریت فناوری6شریفی و ژانگ 2001مدل مفهومي‌اجرای چابکی را با سه محور بنیادین محرکها، قابلیتها توانمندسازیهای چابکی ارائه مي‌دهند. (جعفرنژاد و شهائی،1386) 2-3-5 مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمان: پیشبرد سریعتر سازمان به اهداف کاری خدمت رسانی بهتر ، کاهش قیمتها و دوام سازمان کسب ارزش از سرمایه گذاری های فناوری بهبود کنترل سازمانی کسب برتری های تکنولوژی پاسخگویی سریع تر سازمان به نیازهای مشتری ، افزایش رضایت کارکنان و توسعه ی مهارتهای کارکنان افزایش ارزشهای کاری 2-3-6 دلایل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان چابک (مجازی) : کوتاه مدت بودن فرصتهای بازار. وجود نداشتن تمامي‌قابلیتهای مورد نیاز یک سازمان مستقل جهت ارائه یک محصول جدید به بازار. غیر قابل پیش بینی بودن تغییرات مداوم در سطح بازارها، در حالی که با ایجاد یک سازمان مجازی ریسک در بین شرکتهای همکار توزیع مي‌شود و آسیب پذیری انفرادی آنها کاهش خواهد یافت. ایده اصلی تشکیل یک سازمان مجازی بر بهره گیری از فرصتهای فوری و کوتاه مدت بازار از طریق ادغام قابلیتهای محوری شرکتهای مستقل از هم استوار است ( صمدی و همکاران، 1390 ). 2-3-7 ابزارهای سازمان برای تحقق چابکی: ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذیر باشد و اقدامات زیر باید انجام گیرد: تشکیل شراکت با سایر سازمانها بهبود انعطاف پذیری از طریق تمرکز زدایی و اتخاذ ساختارهای منعطف. ترویج فرهنگ تحول و نوگرایی. افراد: در سازمان چابک که با تغییرات مدام محیطی روبرو است توانایی و انعطاف پذیری انسان نقش مهمي‌را ایفا میکند و اقدامات زیر در این راستا موثر میباشد: تمرکز بر فعالیتهای گروهی و فرهنگ مشارکت. تفویض اختیار به پرسنل سازمان. تکیه بر آموزش به عنوان ابزار مهم. تربیت و اموزش پرسنل در مهارتهای مختلف تکنولوژی: یک سیستم تولید چابک توانایی مقابله با تغییرات پیش بینی نشده را دارد این تغییرات میتواند در مدل محصولات باشد از جمله: استفاده از سیستم های انعطاف پذیر تولید. سرمایه گذاری روی تکنولوژی های سخت افزاری مناسب و مدرن. به کارگیری سیستمهای انعطاف پذیر پشتیبانی تولید به منظور انطباق با شرایط متغیر. پی ریزی یک سیستم تولید مجازی. تکنولوژی اطلاعات یکی از تمایز بین سیستم های چابک با سایر سیستم ها بالا بودن محتوای اطلاعاتی است به علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بین شرکتهای همکار بالا میباشد و لزوم حفاظت از اطلاعات کلیدی هر سازمان را نمایانتر میسازد بنابراین سازمانهای چابک نیازمند سیستمهای اطلاعاتی و ارتباطاتی پیشرفته و انعطاف پذیر بوده که تضمن دهنده در برابر مشکلات باشد و اقدامات زیر باید انجام گیرد: استفاده از استانداردهاو پروتکل های مناسب در مبادله اطلاعات بین سازمانی. استفاده از سيستمها و تكنولوژي اطلاعاتي و ارتباطي مدرن با جهت ايجاد ارتباط مناسب و به هنگام در بين سازمانهاي همكار نوآوري و خلاقيت : يك سازمان چابك به جاي فروش محصول توليدي خود بايد راه حلهاي خود را به مشتريان عرضه كنند در واقع هدف نهايي توليد چابك ، تحقق واقعي مفهوم سفارشي سازي و برآوردن نيازهاي ويژه و متنوع تك تك مشتريان است و از طريق اقدامات زير ميتواند كارا باشد. ايجاد فرهنگ تفكر و نوانديشي در سازمان ، سرمايه گذاري و تقدير از ايده هاي نو ، ايجاد مكانيزم ارتباط نزديك با مشتريان و گردآوري مدام نظرات انان ( صمدي و همكاران، 1390). 2-3-8 اصول و شاخصهاي چابكي در بخش دولتي: موضوع دولت چابك چيز جديدي در دنياي كسب و كار نيست در طي دوره هاي انتخابات سياستمداران همواره در ظاهر به گونه اي دم از دولت چابك ميزنند، اما با اين حال جدا از امور ساسي نتايج و موفقيت‌هاي سازمانهاي دولتي چابك جالب توجه و تحسين برانگيز است. مديران بخش دولتي چابكي را استعداد و توانايي كل سازمان براي پاسخ سريع و موثر به نيازها و فرصتهاي متغير ميدانند در اين راستا يك سازمان چابك دولتي بايد از طرفي جنبهي فيزيكي (عمليات و دارئيها) را بازسازي نموده و از طرف ديگر جنبه ي ذهني (چارچوب فكري انجام وظايف) خود را مجددا" شناسايي كند از منظر ديگر چابكي نوعي جهت و سوگيري به سمت شهروندان است. شهروندان معتقدند كه قوانين و مقررات بروكراسي زيادي بر اقدامات و فعاليتهاي دولت حكم فرماست و اگر كسي بخواهد كاري را در بخش دولتي انجام دهد بايد از دهها فيلتر عبور كند و به مقصد خود برسد به همين دليل اگر بناست چابكي در فعاليتهاي بخش دولتي نمايان گردد لازم است ديد شهروندان را تغيير داده و درصدد همكاري آنها با بخش دولتي برآیند و اگر بخش دولتي به چابكي دست يابد بسياري از سازو كارهاي فرسوده را دور ميريزد براي رسيدن به اين نتايج بايد به سه اصل توجه شود: براي پيش بيني رويدادها، درك تغييرات مورد نياز و تجديد ساختار خدمات رساني بر آن اساس بخش دولتي بايد بهترين استفاده را از شبكهها بكند. بخش دولتي بايد ثابت كند توانايي يادگيري شيوه انجام بهتر فعاليتها و مقابله با چالشها را دارد. بخش دولتي بايد كارايي و اثر بخشي در منابع در دسترس خود را افزايش دهد ( جعفرنژاد و شهائي1386). 2-3-9 ابعاد چابكي در بخش دولتي 2077720-31750رهبریتغییر سازمانیدولت الکترونیکخدمت به مشتریمدیریت عملکردفرهنگ و ارزشها00رهبریتغییر سازمانیدولت الکترونیکخدمت به مشتریمدیریت عملکردفرهنگ و ارزشها شکل2-5 ابعاد چابکی در بخش تولید ( جعفرنژاد و شهائی، 1386) 2-3-10 قابلیتهای چابکی : قابلیتهای چابکی عبارت است از توانایی هایی که باید در سازمان ایجاد شود تا سازمان از قدرت مورد نیاز برای پاسخگویی به تغییرات برخوردار باشد (نورری مقدم، 1391). الف ) پاسخگو بودن عبارت است از توانایی شناخت تغییرات و پاسخ سریع به آنهاست که شامل موراد زیر میباشد: احساس، درک و پیش بینی تغییرات. واکنش سریع و فوری به تغییر. ایجاد، اصلاح و بهبود تغییر. ب) شایستگی عبارت است از مجموعهی وسیعی از توانایی ها که بهره وری فعالیت ها را در جهت رسیدن به اهداف سازمان تضمین میکند و شامل موارد زیر مي‌باشد: داشتن دیدگاه استراتژیک تکنولوژیک های مناسب سخت افزاری و نرم افزاری کیفیت محصولات و خدمات اثربخشی هزینه ها مدیریت تغییر معرفی محصولات جدید یکپارچه سازی پ) انعطاف پذیری عبارت است از توانایی تولید و ارائه محصولات متنوع و دست یابی به اهداف مختلف با منابع و تجهیزات یکسان و در چهار حوزه مي‌باشد: انعطاف پذیری در حجم تولید محصول انعطاف پذیری در شکا و مدل محصول انعطاف پذیری در سازمان و موضوعات سازمانی انعطاف پذیری در منابع انسانی ت) سریع بودن عبارت است از توانایی انجام دادن عملیات در کوتاه ترین زمان ممکن که شامل موارد زیر است: سرعت عرضه ی محصولات و خدمات جدید به بازار تحویل سریع و به هنگام محصولات و خدمات انجام سریع عملیات در زمان کوتاه ( نوری مقدم، 1388). اصول چابکی از دیدگاه نایجل، گلدمن و پریس: به زعم گلدمن و نایجل چابکی به معنای استفاده ترکیبی از فناوریها و رویههای پیشرفته و شناخته شده تولیدی است. به عبارتی چابکی با تولید ناب، مدیریت کیفیت جامع، برنامهریزی نیازمندیهای مواد، مهندسی مجدد فرایندها و توانمندسازی کارکنان انطباق دوسویهای داردد انها معتقدند تولید چابک دامنهی کاملی از فناوریها ی تولید منعطف را با درسهای آموخته شده از رویکردهای مدیریت کیفیت جامع ، تولید به هنگام و تولید ناب همسو و هم ردیف میکنند (جعفرنژاد و شهائی ، 1389). گلدمن و همکارانش در کتاب " رقبای چابک و سازمان مجازی " پیشنهاد میکند چابکی چهار اصل به هم پیوسته را در بر میگیرد که عبارتند از: انتقال ارزش به مشتریان، مهارت یافتن در زمینهی تغییر و عدم اطمینان، تشریک مساعی در جهت افزایش رقابت پذیری و ایجاد سازمان مجازیش. 4445189230مبانی چابکیانتقال ارز به مشتریان و ذی نفعانامادگی برای تغییر و تحول در سازمانایجاد و شکل دهی شراکتهای مجازیبها دادن به دانش و مهارتهای بشری00مبانی چابکیانتقال ارز به مشتریان و ذی نفعانامادگی برای تغییر و تحول در سازمانایجاد و شکل دهی شراکتهای مجازیبها دادن به دانش و مهارتهای بشری شکل 2-6 مبانی چابکی (جعفرنژاد و شهائی، 1389 ) سازمان در جهت پیشرو بودن در تغییر: یک سازمان چابک در جهتی سازماندهی میشود که توانایی مقابله با تحولات و تغییرات غیر قابل پیش بینی را داشته باشد از این رو منابع انسانی و فیزیکی آن به گونه‌ای سازماندهی میشود که بتواند به سرعت با محیط در حال تغییر و فرصتهای موحود در بازار سازگاری پیدا کند. اهرمي‌نمودن تاثیر اطلاعات و افراد: سازمان چابک میکوشد تا از تاثیر اطلاعات و افراد به یکدیگر بهره گرفته و از طرفی مشوق نوآوری و ابتکار در سراسر سازمان باشد. تشریک مساعی در جهت افزایش رقابت پذیری: برای ارائه ی سریع محصولات به بازار، سازمانهای رقیب ناچارند با یکدیگر همکاری و تشریک مساعی داشته باشند. ارج نهادن به مشتریان و انتقال ارزش: مشتریان، این سازمان ها را به عنوان تولید کننده محصولاتی که نیازهای آنها را برطرف کنند میشناسند در این سازمانها قیمت گذاری بر اساس هزینههای تمام شدهی آن نبوده ، بلکه بر اساس ارزشی است که در قبال رفع نیاز مشتری نصیب سازمان شده است (جعفرنژاد و شهائی، 1389). 2-3-11 مشخصات معماری سازمان چابک: معماری سازمان چابک متاثر از اصول تعریف شده برای توسعه نرم افزار های چابک و مدیریت چابک میتواند باشد با این تفاوت که معماری سازمان چابک دارای خصوصیات خاص خود مي‌باشد و این به تفاوت مهندسی و مدیریت با معماری بر مي‌گردد و اصول معماری سازمانی چابک به شرح ذیل میباشد: رعایت اصل سادگی تاکید بر ابتکار، خلاقیت و نوآوری نتیجه گرایی استفاده از روشهای تکاملی و تدریجی ( شمس و همکاران، 1389). 2-3-12 مدل مفهومي چابك سازي : از انجا كه سازمانها با تغييرات و فشارهاي متفاوتي مواجه مي شوند، سطح چابكي مورد نيازآنها ممكن است متفاوت باشد. سطح چابكي مورد نياز، تابعي از عوامل متنوعي چون آشفتگي محيط بازار، محيط رقابتي، خصوصيات شركت ومحركهاي خارجي نظير انتظارات مشتريان، فناوري و عوامل اجتماعي است. زماني كه سطح چابكي مورد نياز سازمان مشخص گردد، ارزيابي و آناليز سطح چابكي فعلي سازمان صورت ميپذيرد. تفاوت ميان سطح فعلي و سطح مورد نياز را مي توان مبنايي براي تصميمات آتي تلقي نمود در ادامه براي بهبود وضعيت چابكي سازمان بايد اندازه گيري قابليتهاي موجود و يافتن قابلتهاي مفقوده را در دستور كار قرار داد لازمه ي اين كار شناسايي و طبقه بندي تغييرات و فشارهاي محيطي سازمان و نيز تجزيه و تحليل اثرات آن تغييرات بر سازمان است گام نهايي در اين مدل مفهومي يافتن عوامل تسهيل كنندهي چابكي، اجراي آنها و تعيين سطح چابكي بدست آمده از طريق فرايند ارزيابي عملكرد و انجام اقدامات اصلاحي است 511175280035محرک (راه انداز) چابک سازینیاز به چابکیتقاضای استراتژیک و ضرورت چابکاستراتژی چابک سازیپاسخگوییشایستگیانعطاف پذیریسرعتقابلیتهای چابک سازیتدارک کنندگان چابک سازیابزارها، متدهارو تمارینسازمانفن آوریکارکناننوآوری00محرک (راه انداز) چابک سازینیاز به چابکیتقاضای استراتژیک و ضرورت چابکاستراتژی چابک سازیپاسخگوییشایستگیانعطاف پذیریسرعتقابلیتهای چابک سازیتدارک کنندگان چابک سازیابزارها، متدهارو تمارینسازمانفن آوریکارکناننوآوری 459041524130000 شکل 2-7 مدل مفهوم چابک سازی (رودپشتي و همكاران سال1387 ص 249). جدول 2-2-عوامل موثر بر دست يابي به چابكي از طريق فناوري اطلاعات در سازمان هاي توليدي رديفعوامل1آگاهي و همكام بودن با نوآوري هاي فناوري اطلاعات2جستجوي راههاي جديد براي ارتقاي اثر بخشي استفاده از فناوري اطلاعات3وجود جو سازماني مشوق آزمايش و تجربه كردن فناوري هاي جديد اطلاعات4بينش روشن نسبت به نقش فناوري اطلاعات در ارزش آفريني براي كسب و كار5يكپارچگي برنامه ريزي استراتژيك و برنامه ريزي فناوري اطلاعات 6درك ارزش سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات و اهتمام به سرمايه گذاري 7برنامه ريزي منعطف و موثر و توسعه ي يك برنامه ي پا بر جا براي فناوري اطلاعات8خدمات كاربردي مانند (ERP و CRM ) 9تمايل عدم مقومت و تعهد مديران ارشد10انجام فعاليتها به صورت سازمان مجازي 2-4 پیشینه تحقیق 2-4-1 پیشینه داخلی -قنبری وقلی زاده (1392) درتحقیقی با عنوان تاثیر شیوه های منابع انسانی در عملکرد سازمانی: نقش میانجی یادگیری سازمانی و رفتار فردی با نمونه آماری 115نفر انجام دادند. درنهایت نتایج تجزیه وتحلیل داده ها نشان داد که :1-شیوه های منابع انسانی برعملکرد سازمانی تاثیردارد. 2-شیوه های منابع انسانی، ازطریق رفتارفردی تاثیرغیرمستقیمي‌برعملکرد سازمانی دارد3- شیوه های منابع انسانی، ازطریق رفتار فردی تاثیرغیرمستقیمي‌بر یادگیری سازمانی دارد 4- شیوه های منابع انسانی، از طریق یادگیری سازمانی تاثیر غیرمستقیمي‌بررفتارفردی دارد.5- شیوه های منابع انسانی تاثیرمستقیم ومثبتی بریادگیری سازمانی ورفتارفردی دارد .ودرنهایت6- رفتارفردی تاثیرمستقیم ومثبتی برعملکرد سازمانی دارد. -بیان لحافی(1391) تحقیقی تحت عنوان بررسي رابطه بين كار تيمي و چابكي انجام داد که مدل تحليلي اين پژوهش بر اساسيك مدل تحليلي بنا نهاده شده و سازمان در چار بعد: پاسخگويي به مشتري، آمادگي رويارويي با تغييرات، ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني و تشكيل دادن مشاركت مجازي مورد تحليل قرار گرفت جامعه ي آماري اين پژوهش كليه ي كاركنان بانكهاي دولتي و خصوصي شهرستان سنندج به تعداد 1100 نفر تشكل شد و داده هاي اماري با استفاده از پرشسنامه توزيع و با تكنيكهاي آماري spss آزموده شد و در دو سطح توصيفي و استنباطي تجزيه و تحليل شدند و يافته ها نشان داد بين كار تيمي وچابكي سازماني ارتباط معناداري وجود دارد و كار تيمي بر مولفه هاي چابكي سازمان موثر مي باشد. -در پايان نامه اي كه توسط سلیمي‌تحت عنوان " بررسي وضعيت عوامل موثر در چابكي در سازمان صداوسيماي كشور " در سال 1389 اجرا گرديد نتايج به دست آمده نشان داد كه : آشنايي بيشتر مديران و مسئولين با عوامل چابكسازي سازمان و برنامه ريزي مناسب براي ايجاد چابكي در سازمان و آشنايي مديران و مسئولين با روشها و رويه هاي مناسب براي چابكسازي سازمان از اهمیت بسزایی برخوردار است. -یک تحقیق تحت عنوان بررسي وضعيت عوامل موثر در چابكي درسازمان صدا و سيماي كشور توسط سلیمي‌(1389) انجام گرفت در اين پژوهش وضعيت عوامل موثر بر چابكي در سازمان صدا و سيما مورد بررسي قرار گرفت اهداف اين پژوهش: 1- شناسايي عواملي كه بر چابكي سازمان موثرند 2- تعيين رتبه متغيرهاي چابكيدر سازمان صدا و سيما 3- تعيين اينكه ايا سازمان صدا و سيما سازمان چابكي هست يا خير اين تحقيق بر اساس مدلي تهيه شده كه شامل متغيرهاي موثر در چابكي سازمانهاست اين متغيرها شامل: توليد سازمان، فرايند كاري، پاسخگويي به نيازهاي بازار، فناوري اطلاعات، كيفيت منابع انساني و زنجيره ي تامين است و به صورت مطالعه پيمايشي انجام شده فرضهاي تحقيق بر اساس نظر مديران و مسئولين در سطح عالي و مياني آزموده شد و از نرم افزار spss استفاده و نتايجي كه در بر داشت: 1- آشنايي بيشتر مديران و مسئولين با عوامل چابك سازي سازمان و برنامه ريزي مناسب براي ايجاد چابكي در سازمان 2- آشنايي مديران و مسئولين با روشها و رويه هاي مناسب براي چابك سازي سازمان 3- كسب آگاهي مديران در سطوح مختلف نسبت به ويژگي ها و موقعيت فعلي سازمان. -کمالی در سال 89 به " بررسي رابطه نوآوری با چابکی سازمان (شرکت های بیمه ایران و پارسیان)" پرداخت و 5 عامل تاثیر گذار خلق ایده کارکنان به عنوان عوامل فزاینده چابکی سازمان در نظر گرفته شد. نتایج تحقیق نشان داد که مهارت فردی، رسالت مشترک، رهبری تحول گرا، محیط و فراکنشی عمل کردن به ترتیب مهمترین عوامل برای تحقق چابکی در شرکت های خصوصی هستند. همچنین چابکی و نوآوری قابلیت سازمان را برای ایجاد تغییرات اثر بخش افزایش مي‌دهد . -نیک پور در سال 89 تحقيقي تحت عنوان " بررسي رابطه بين چابكي سازماني و رضايت شغلي كاركنان سازمانهاي دولتي شهر كرمان" انجام داد هدف از مطالعه مذکور تعيين رابطه بين چابكي سازماني و رضايت شغلي كاركنان سازمانهاي دولتي شهر كرمان مي باشد. يافته هاي تحقيق نشان ميدهد كه بين چابكي سازماني و زير متغيرهاي آن يعني پاسخگويي، شايستگي، انعطاف پذيري و سرعت در كار و رضايت شغلي رابطه اي معنادار وجود دارد. -در سال 1389 زنجیرچی و همکارانش تحقيقي تحت عنوان " نقش فناوری در دستیابی به چابکی در شرکتهای الکترونیک ایران" ارائه نمودندو در این مقاله، مفهوم فناوری در سه بعد فناوری تولید، فناوری محصول و فناوری اطلاعات دیده شده و تأثیر مؤلفه های هریک از این ابعاد بر چابکی در صنعت الکترونیک ایران بررسی و در مورد ارتباط آنها با چابکی بحث شده است. به علاوه مؤلفه های مختلف بر اساس دو عامل اهمیت و فاصلۀ آنها از وضع مطلوب، رتبه بندی شده اند که نشا ن دهندۀ اولویت پرداختن به آنها در مسیر چابکی است. در این رتبه بندی "فناوری های پیشرفتۀ تولید" در جایگاه اول قرار گرفته است. -خامدا (1388) درتحقیقی با عنوان بررسی رابطه میان مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی با مدیریت دانش در مدیریت درمان سازمان تامین اجتماعی قزوین انجام داد. نتایج تحقیق نشان داد در سازمان مورد مطالعه، مدیریت آموزش وتوسعه منابع انسانی و مدیریت دانش در سطح نامطلوبی قرار دارد. و میان مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی و کلیه مولفه هاي آن شامل تحلیل نیازهاي آموزشی و آموزش توجیهی، توسعه مسیر شغلی کارکنان و ارتباطات، تخصیص منابع، پایش، ارزشیابی و بهبود با مدیریت دانش رابطه مستقیم و معنی داري وجود دارد ونهایتا"نشان مي‌دهد که مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی بر روي مدیریت دانش داراي اثر مثبت، مستقیم ومعناداري برابر 85 درصد مي‌باشد. همچنین اثرات مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی بر مدیریت دانش صرفا" ازطریق مولفه تحلیل نیازهاي آموزشی و آموزش توجیهی اعمال شده است، اما تاثیر سایر مولفه ها بر مدیریت دانش تایید نشده است. -در سال 1388 حمیدی و همکارانش مقاله ای تحت عنوان نقش مديريت منابع انساني در چابكي سازمان ارائه دادند در این تحقیق يكي از پاراديم هاي افزايش انعطاف پذيري، سرعت و كيفيت را چابكي سازمان مي‌باشد و مدلي براي چابكي سازماني به عنوان ابزاري براي مواجه با تغييرات دائمي و غير قابل پيش بيني با تمركز بر بعد منابع انساني طراحي گرديد وضمن بررسي نقش مديريت منابع انساني در چابكي سازمان ويژگي هاي كاركنان چابك اين گونه بيان شده است: 1-عملكردگرايي سازمان در سطوح پايين مانند درك شغل و توجه به نتايج كار 2- برون گرايي و قابليت پذيرش سيستمها مانند درك هدف، مشتري مدار بودن و آينده نگر بودن 3- ارزشها و بينش هاي دروني مانند خودشناسي، درك ديگران و اعتماد داشتن. و پنج اهرم ايجاد چابكي سازماني اشاره شد كه عبارتند از: ارزشهاي بنيادين، ساختار سازماني، فرايندهاي محوري عملياتي، فناوري اطلاعات و كاركنان و اين اهرمها بايد به هم مرتبط باشند و به منظور اثربخشي بهتر. 2-4-2 پیشینه خارجی -در سال 2012 لیکین با بیان این که منابع انسانی مهمترین فاکتور در برونسپاری خدمات بین المللی بوده و منابع خوب انسانی شرط کلیدی برای پذیرفتن موفقیت آمیز برون سپاری خدمات بین المللی است، بر پایه تحلیل پشتیبانی از منابع انسانی، به ایجاد یك سیستم شاخص برای برونسپاری خدمات بین المللی پرداخت. وی بر طبق دادههای آماری، تحلیل اجزای اصلی را برای پشتیبانی منابع انسانی جهت توسعه برون سپاری خدمات بین المللی به کار برد (لیکین، 2012). -اندریونی وهمکاران (2012) درتحقیقی با عنوان استفاده از روش Plea برای توسعه منابع انسانی ازطریق آموزشهای تخصصی دررومانی که باجامعه آماری 860نفر زن مدیر شاغل در200شرکت رومانی انجام گرفت. نتایج تحقیق نشان داد که آموزشهای حرفه ای درازبین بردن آموزشهای کلیشه ای نقش داشته وبرای افزایش تواناییهای زنان شاغل دربخش دولتی باید برآموزش مهارتهای کامپیوتر موردنیاز آنها تکیه شود. -بولنت منگوس وهمکاران(2012) تحقیقی تحت عنوان ایجاددانش مشتریان وعملکرد فروش انجام دادند وبه این نتیجه دست یافتند که اثر مثبت رهبری وتوانمند سازی برروی مشتریان دریک سیستم فروش قابلیت ایجاددانش است. - فای میلروجکی والیس(2011)یک مطالعه کتابخانه ای باعنوان: تعامل اجتماعی ونقش همدلی درمدیریت اطلاعات ودانش باهدف ارائه یک چارچوب نظری برای مطالعات آینده درمورد نقش همدلی درانواع اطلاعات ومحیط های دانش،بررسی اهمیت توسعه همدلی به عنوان یک مهارت کلیدی بین فردی دراطلاعات موفق وکارکرد دانش، شناسایی برخی مفاهیم پژوهشگران، متخصصین اطلاعات،مشتریان آنها، کارکنان ومربیان درزمینه اطلاعات ومدیریت دانش انجام دادند. یافته های پژوهش نشان مي‌دهد درارتباطات به هنگام ودرمحیط های مجازی، همدلی مي‌تواند به عنوان همدلی فیزیکی تجربه شود که به نظر مي‌رسد بعضی تفاوتها درتجربه های بدست آمده درمحیط های مجازی وجوددارد. تحقیق اشاره مي‌کند به استفاده از نرم افزار شبکه های اجتماعی به ویژه زندگی دوم( یک دنیای مجازی به هنگام که شامل نشانه دیداری درکنار نشانه های متنی وگفتاری است) که برروی رفتاروزندگی واقعی مردم اثردارد.این اشاره مي‌کند به نیاز به چند سوادی درحرفه های اطلاعات ودانش به منظورتعامل وارتباط بامشتریان وهمکاران ازطریق تعامل باهمدلی. درتمام مطالعاتف همدلی (میان اعضای تیم ومیان ارائه کنندگان خدمات ومشتریان) به عنوان یک عامل کلیدی که مدیریت دانش موثرراقادر به ایجاد وتوسعه سرمایه اجتماعی رابرسه ارزش (صبر،صداقت وهمدلی) که به طور معمول درفعالیت های ارتباطی قرارداده شده اند رانشان مي‌دهد -در تحقیقی که توسط مایک (2010)تحت عنوان "تاثیر فناوری اطلاعات فرایندهای مدیریت بر چابکی سازمانی " انجام گرفت نتایج به دست آمده نشان داد که: در محیط کسب و کار پویا، توانایی تطبیق به منظور بهترین رقابت برای سازمان بسیار مهم است. تصور بر آن است که به ایفای نقش حیاتی در چابکی سازمانی، اغلب به عنوان یک توانمندساز اشاره شده است. با این حال، فناوری اطلاعات مي‌تواند بازدارنده از چابکی سازمانی و همچنین به دلیل ماهیت آن به طور بالقوه محدود کننده تفکر ساختاری، بوروکراسی، دقت، و... این امر به ویژه در سیستم های اطلاعاتی (IS) که عملیاتی در سازمان برای چندین سال بوده است، آشکار میشود. پژوهش حاضر با هدف کشف فرآیندهای مدیریت فناوری اطلاعات است که قدرت و یا مانع چابکی سازمانی است. -در تحقیقی کهبا همکاری پانایوتس و همکاران تحت عنوان (رویکردی عملی جهت دستیابی به چابکی از منظر تئوری محدودیت ها (TOC)) در سال 2009 انجام گرفت. این مقاله یک پروژه تحقیقاتی با هدف شناسایی گام های عملی مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک تولید کننده چابک از طریق ترکیبی از تئوری محدودیت ها (TOC) و دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) در شرکت های کوچک رو به متوسط ​​(SME) بخش تولید استرالیا میباشد. تا به امروز، تولید ناب به عنوان یک کاتالیزور ممکن است برای ایجاد یک تولید کننده چابک عمل کرده باشد، اما شواهد نشان مي‌دهد که تولید ناب فاقد پاسخ و سازگاری موثر جهت کنترل بازار به سرعت در حال تغییر است و تنها در یک محیط پایدار به خوبی کار مي‌کند. برای رسیدن به یک مزیت رقابتی یک سیستم انعطاف پذیر تر از تولید مورد نیاز است. این تحقیق شواهد تجربی که چشم انداز TOC را مي‌توان به عنوان یک رویکرد عملی برای تبدیل شدن به یک تولید کننده چابک استفاده مي‌شود را فراهم مي‌کند 2-5 مدل مفهومي‌پژوهش: 23558540005توسعه منابع انسانی00توسعه منابع انسانی23977601163955چابکی سازمانی00چابکی سازمانی23558563055500 منابع و مآخذ الف) منابع فارسی آرمسترانگ، مايكل (1381). مديريت استراتژيك منابع انساني ، ترجمه ي سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي، تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي. آراستی، محمدرضا. کرمي‌پور، آزیتا وقریشی بابک.(1388). شناسایی عوامل موثر بر ظرفیت نوآوری بنگاههای اقتصادی ایران. فصلنامه علوم مدیریت ایران،سال چهارم. شماره 15. اکبرپورشیرازی،محسن و کشتیبان،امید. (1390). متولوژی مهندسی مجدد و فرایند کسب و کار مبنای چابکی سازمان. اعرابي، سيدمحمد و مرجان فياضي. (1387). استراتژي منابع انساني، تهران: انستيتو ايزايران. ایمانی پور،نرگس. محمدپور، سعیده و قلی پور، آرین.(1391). نقش مدیریت منابع انسانی مدیریت الکترونیکیبر نوآوری سازمان. توسعه کارآفرینی.سال پنجم، جلد دوم. الفت، لعیاو زنجیرچی، سید محمود.(1387). چابکی روایت نویینی از مفاهیم گذشته. فصلنامه علوم مدیریت ایران.سال چهارم. شماره 13. ابراهیم نژاد، سعداله و امامی، رضا. (1388). اندازه گیری چابکی سازمانهای تولیدی در محیط های فازی باقرزاده، محمدرضا. جامخانه، عزت اله و معافی مدنی، سید رضا.(1388). بررسی وضعیت قابلیتهای چابکی در سازمانهای دولتی استان مازندران. فصلنامه مدیریت، سال هفتم ، شماره 18. بامبرگر، پيتر و لن مشولم .(1384). استراتژي منابع انساني، ترجمه ي علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي،تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي. تیزرو، سعید.آذر، عادل.احمدی، رضاو رفیعی، مجید. (1390). ارائه مدل چابکی زنجیره تامین در شرکت ذوب آهن. جعفرنژاد، احمد. محقر، علی و درویش، مریم.(1388). ارائه روشی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین با استفاده از ترکیب تئوری گراف، رویکرد ماتریسی و منطق فازی. جعفرنژاد، احمدو شهائی ، بهنام.(1385). مقدمه ای بر چابکی سازمان. حسینی، سید نبی اله.(1388). کارآفرینی و مهارتهای ایجاد شغل.نشر ، مبنای خرد.چاپ دوم. حمیدی، ناصر.حسن پور، اکبر. کیانی،مجتبی و موسوی، حمید.(1388). نقش مدیریت منابع انسانی در چابکی سازمان.مجله مدیریت صنعتی دانشگاه ازاد سنندج. سال چهارم. خوش سیما، علامرضا.(1382). مقدمه ای بر چابکی در سازمان ها.ماهنامه تدبیر، شماره 134. دفت، ریچارد ال.(1375).تئوری و طراحی سازمان. ترجمه: دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی. چاپ دوم.نشر موسسه های فرهنگی دهقان، نبی اله. دهقان، فاطمه و فتحی، صمد.(1391). تبیین و آزمونراهبرد تعامل قابلیتهای یادگیری، نوآوری و مزیت رقابتی پایدار. مطالعات راهبردی، شماره نهم رضائیان،علی.(1390).اصول علم مدیریت.انتشارات سمت .چاپ بیست و دوم. رودپشتی، فریدون. امیر حسینی، زهرا و شیخ، ابراهیم. (1387). نقش منابع انسانی و توسعه آن در چابکی سازمان. چهارمین کنفرانس توسعه منابع انسانی. رضوانی، حمید رضا و گرایلی نژاد،رزا.(1390). ارائه الگویی برای گونه شناسی انواع نوآوری سازمانی.فصلنامه تخصصی پارکهاو مراکز رشدف سال هفتم ، شماره 28 زارعی متین.، حسن. جندقی، غلامرضا و سلیمی، مائده.(1389). بررسی وضعیت عوامل موثر در چابکی سازمان صدا و سیمای کشور. زنجیرچی، محمود. اردکانی، سعیدو حاتمي‌نسب، سید حسن.(1389). بررسی ارتباط بین فرایندهای مدیریت دانش و چابکی در شرکتهای کوچک و متوسط استان یزد.ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت فناوری اطلاعات. زنجیرچی، سید محمود و الفت، لعیا.(1389). نقش فناوری در دستیابی به چابکی در شرکتهای الکترونیک ایران. فصلنامه علمي‌پژوهشی، سال سوم ، شماره یک سیدجوادین،سیدرضا.(1387).مبانی سازمان و مدیریت.انتشارات نگاه دانش.چاپ چهارم. شهائی، بهنام.(1387). پارادیم های چابکی.ماهنامه تدبیر، شماره 194 شمس، فریدون و راضی، علی. (1387). ضرورت بکارگیری ایده چابکی در معماری سازمان. شیخان، ناهید و رضازاده، حجت اله.(1384). دسترسی کارآفرینان به نتایج تحقیق و نوآوری در کشورهای منتخب.رهیافت . شماره 35. صادقی، منصور. صادقی علیرضا.نیکو کار، غلامحسین و نادری، علیرضا.(1390). تحلیل مدل عوامل سازمانی، فردی و گروهی موثر بر توسعه نواوری در سازمان های تحقیقاتی و فن اور. پژوهش توسعه فناوری، سال سوم. شماره پنجم صلواتی، عادل. صمدی، (1390). بررسی رابطه پزیرش فناوری اطلاعات و چابک سازی از دید مدیران ارشد سازمان های دولتی و خصوصی همدان. صنوبر، ناصر. سلمانی، بهزاد و تجویدی، مینا.(1390). تاثیر محرکهای نوآوریبر ظرفیت نوآوری در شرکتهای دانش بنیان. طاهري، نادر(1388).ارزیابی وضعیت موجود توسعه منا بع انسانی و تدوین راهبردهاي توسعه. پایان نامه کارشناسی ارشد، تهران: سازمان مدیریت صنعتی. علی احمدی، علیرضا. فکری، رکسانا و فتحیانف محمد.(1386). تعیین عوامل موثر بر چابک سازی فرایند توسعه محصول جدید با استفاده از روش تجزیه و مولفه های اصلی در صنایع تولیدی. مجله مدیریت فرداف شماره 21. عبدی، نریمانصلواتی، عادل و قاسمی، شهریار.(1389). بررسی تاثیر خلاقیت و نوآوری در چابکی کارکنان بانک ملی شهر سنندج. فتحیان، محمد. گلچین پور، مونا و خسرو شاهی، سرور.(1385). راهکارهای چابکی در سازمان های تولیدی. ماهنامه تدبیر، شماره 175. لحافی،بیان. صلواتی، عادلو جعفری مقدم، سعید.(1390). بررسی رابطه بین کار تیمي‌و چابکی سازمان در بانکهای خصوصی و دولتی سنندج. کمالی، عبدالنبی، و کمالیف شبر.(1388). بررسی رابطه نواوری با چابکی در شرکتهای بیمه ایران و پارسیان.اولین کنفرانس بین المللی مدیریت نوآوری و تولید ملی. محمدی، علیو امیدی، یاسر(1391). ارائه مدل ساختاری تفسیری دستیابی به چابکی از طریق فناوری اطلاعاتدر سازمانهای تولیدی. مدیریت فناوری اطلاعات، دوره چهارم. محمدی، حامد و طبری، مجتبی .(1388). نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان. ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره 202. محمد کاظمی، رضا. جعفری مقدم، سعید و سهیلی، سارا. (1391). شناسایی میزان تاثیر جو سازمان بر نوآوری در بانک ملت. ماهنامه توسعه کارآفرینی،سال پنجم،جلد دوم. مروتی شریف ابادی، علی. یونسی فر،سید عبدالعزیز. آقا باقری، حسین و کشور شاهی، محمد کاظم.(1391). ارائه چهارچوب مفهومي‌برای ارزیابی چابکی و رتبه بندی سازمانها در کارخانه فولا ایران. مدیریت تولید و عملیات، شماره 2. میر فخردینی، سید حیدر. حاتمي‌نسب، سید حسن. طالعی فر، رضا و منفرد، امیر رضا.( 1389).مدیت دانش، نوآوری دانشو عملکرد نوآوری در شرکتهای کوچک و متوسط. نیک پور، امین و سلاجقه، سنجر.( 1389). بررسی رابطه بین چابکی سازمان و رضایت شغلی کارکنان سازمانهای تولیدی استان کرمان.پژوهشهای مدیریت، سال سوم، شماره هفتم. واترز،دونالد.(1389).استراتژی تولید و عملیات.ترجمه ی دکتر سید محمد اعرابی و دکتر امیر مصطفوی.نشر، مهکامه.چاپ اول. یارمحمدیان، محمد حسین. سموعی، راحله. خدایاری، رحیم و باقریان، حسین.(1388). وضعیت چابکی بیمارستانهای شهر اصفهان. یعقوبی، نورمحمد. شکری، علی و راحت دهمرده، محبوبه.(1391). مطالعه توانمندی سازمانهای ساختاری چابکی سازمان در نظام بانکی. اندیشه مدیریت راهبردی، سال ششم، شماره اول ب)منابع لاتین American Society for Training and Development (2002). The HR Wheel (Online) Available at: http://www.astd.org/virtual_community/ comm._careers/competencies/ hrwheel.html Becker, G. (1964). Human Capital. University of Chicago Press, First Edition, Chicago. Callahan, Jamie L. and Dávila Tiffany Dunne De (2004). An Impressionistic Framework for Theorizing About HRD, Human Resource Development Review. 3, 75. E.W.T. Ngai, D.C.K. Chau, T.L.A. Chan, Information technology, operational, and management competencies for supply chain agility: Findings fromcase studies, The Journal of Strategic Information Systems, Corrected Proof 20 (3) (2014) 232–249. Garavan, T. (1991). Strategic HRD, Journal of European Industrial Training. Vol. 15, No.1, p. 17 Goodman, D., Holton, E., & Bates, R. (2014). Validation of the learning transfer system inventory: A study of supervisors in the public sector in Garavan, Thomas N. (2004). Exploring HRD: A Levels of Analysis Approach, HumanResource Development Review. Vol. 3, No. 4, pp. 417-441. Gilley, J. & S. Eggland (1992). Principle of Human Resource Development. Nj: Addison- Wesley, First Edition, Malden-Head, pp. 12-13 Hart, O. (1989). An Economist Perspective on the Theory of the Firm, Colombia :AwReview, No. 89, pp. 1757-1774 Hitt, Michael A; C. Chet Miller & Colella Adrienne (2006). Organizational Behavior A Strategic Approach. John Wiley & Sons, Inc First Published, America Katz, D. & R. Kahn (1978). The Social Psychology of Organization. John Willy, 2ndEdition, New York. Katou, A. A., & Budhwar, P. S. (2014). Causal relationship between HRM policies and organizational performance: Evidence from the Greek manufacturing sector. European Management Journal, 28, 25–39. Lajara, B. M.; F. G. Lillo & V. S. Sempere (2002). Human Resource Management in the Formulation and Implementation of Strategic Alliance, Human Systems Management. No. 21, pp. 205-215 Louma, Mi Kko (1999). "The Essence of Human Resource Development Orientation: Evidence from the Finish Metals Industry, Journal of European Industrial Training. Vol. 23, No. 3, p. 114. Lynham, S. A. (2000). Theory Building in the Human Resource Development Profession. Human Resource Development Quarterly. 11(2), pp. 159-178 McCracken, M., & Wallace, M. (2000), "towards a redefinition of strategic HRD". Journal of European Industrial, Training, 245 (5), 281-290. McCracken, Martin & Marry Wallace (2000). "Towards a Redefinition of Strategic Human Resource Development, Journal of European Industrial Training. Vol. 24, No. 5, pp. 281-282 McLean, G. N. (2006). National Human Resource Development: A Focused Study inTransitioning Societies in the Developing World. Advances in Developing Human Resources, 8(1), pp. 3-11. N. Roberts, P.S. Galluch, M. Dinger, V. Grover, Absorptive capacity and information systems search: review, synthesis, and directions for furture research, MIS Quarterly 36 (2) (2012) 625–A626. Nadler, L. & Nadler, Z. (1989). Developing Human Resource. Jossey-Bass Press, First Edition, San Francisco, p. 4. Nissley, N. (1999). Viewing Corporate Art Through the Paradigmatic Lens of Organizational Symbolism:An Exploratory Study. Unpublished Doctoral Dissertation, The George Washington University, Washington, DC. Nissley, N. & A. Casey (2002). The Politics of the Exhibition:Viewing CorporateMuseums Through the Paradigmatic Lens of Organizational Memory. British Journal of Management, 13(2), pp. 35-46. Pe´rez Lo´pez, S., Peo´n, J. M. M., & Orda´s, C. J. V. (2006). "Human resource management as a Determining factor in organizational learning". Management Learning, 37( 2), 215-39. Reio, T. (2000). Field Investigation of the Relationship Among Adult Curiosity, Workplace Learning, and Job Performance. Human Resource Development Quarterly. Rouna, W. & A. Root (2000). An Investigation into Core Beliefs Underlying the Profession of Human Resource Development, University of Minnesota, Human Resource Development Research Center. St. Paul, MN, .\ Sloman, M. (1994). "A Handbook for Training Strategy", Gower, Aldershot Spiegler, I. (2004). "Knowledge Management A New Idea or A Recycled Concept?". Communication of the Association for Information System, 3 Article14. June Tseng, C., & Mclean, G. N. (2008). "Strategic HRD practices as Key Factors in Organizational learning". Journal of European Industrial Training, 6, 418-432 Torraco, R. & R. Swanson (1995). The Strategic Roles of Human Resource Development, Human Resource Planning. Vol. 18, No. 4, p. 11. Woodwick, Amy L. Batiste (2002). Improving Practitioner Readiness for Strategic Organizational Roles: An Exploratory Study of Strategic Competence and its Role inHuman Resource Development Practice, Vanderbilt University. p. 1. Wright, P. M., & Kehoe, R. R. (2013). Human resource practices and organizational commitment: A deeper understanding. Asia Pacifi c Journal of Human Resources, 46, 6–20. Xiaohui, Wang & N. McLean Gary (2007). The Dilemma of Defining InternationalHuman Resource Development, Human Resource Development Review. Vol. 6, No. 1, p.96-108. Abstract Present research has been done as” Examining effect of human resources development in achieving to organization agility in urban Water and Sewage company in Ilam” statistics society of this research are managers and staff’s and supervisors in different units in different levels in Water and Sewage company in Ilam province. Total size of statistics society equals 420 people (N=420). And statistics sample size using Morgan table equals 201 people. Present research is applied and in terms of method and descriptive nature is survey. And for data gathering, Tonkeh nejad and Davari (1388) with stability coefficient (0/78) and Sharifi and Zhang (1999) with stability coefficient (0/81) organizational agility Questionnaire has been used. In terms of examining subject, one main hypothesis and seven secondary hypothesis has been gathered and in terms of analyzing gathered, Pierson coefficient correlation, linear regression and structural operation model has been used. Achieved results shows that: positive and significant relation between human resources components (accomplishment, synchronization, adaptive, identifying, mental, review and job dimension) and organization agility of Water and Sewage company in Ilam province exists. Thus concluded that between human resources development and organizational agility of urban water and Sewage Company in Ilam province, significant relation exists. Keywords: developing human resources, organizational agility, urban Water and Sewage Company in Ilam province.