صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیر و مدیریت

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیر و مدیریت (docx) 40 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 40 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه پیام نور واحد قشم عنوان پایان نامه: ارزیابی عملکرد مدیران گروه‌های تربیت بدنی دانشگاه‌های استان خراسان رضوی با استفاده از بازخورد 360 درجه نگارش: طناز طوسی استاد راهنما: دکتر مجید جلالی‌فراهانی استاد مشاور: دکتر لقمان کشاورز پایان نامه جهت دریافت درجه کارشناسی ‌ارشد در رشته تربیت‌بدنی گرایش مدیریت ورزشی (اردیبهشت 1392) تقدیم به: مادر مهربانم مقدس ترین آفریده آفریدگار که منبع عشق و صفاست او که در تمام دوران تحصیل پا به پای من پیش آمد با تمام وجود و بیشتر از وجود خود دوستش دارم و پدر عزیزم که تنها كسي هست كه باعث مي شود بدون شك بفهمم كه فرشته ها هم مي توانند مرد باشند.... برادر مهربان و فداکارم که همواره موفقیت تحصیلی خود رامدیون او می‌دانم. تقدیروتشکر: شکر و سپاس خدای عزوجل که عنایتش موجب گردید که در سایه الطاف پر‌بارش تحقیق و نگارش این پایان‌نامه را به اتمام رسانم. سپاس گذاری از لطف و بزرگواری اساتید گرامی جناب آقای دکتر جلالی فراهانی که فراتر از استاد راهنما بودند و جناب آقای دکتر کشاورز استا د مشاور ارزنده خود ؛ که با حوصله و دقت بسیار راهگشای دشواری‌های این پایان‌نامه بودند و مرا رهین منت خود نهادند و بدون راهنمایی‌ها و مساعدتشان انجام این کار مقدور نبود . همچنین بر خود لازم می‌دانم از استاد محترم داور جناب آقای دکتر ابولفضل فراهانی بخاطر پیشنهادات ارزنده‌شان که به غنای این تحقیق افزود، تشکر و قدردانی ‌نمایم. با سپاس بی دریغ خدمت جناب آقای دکتر محسن بهنام که مرا صمیمانه و مشفقانه یاری داده اند. فهرست عناوین...............................................................................................................................................................صفحه TOC \o "1-3" \h \z \u فصل دوم PAGEREF _Toc518470057 \h 1 مبانی نظری و پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc518470058 \h 1 2-1- مقدمه PAGEREF _Toc518470059 \h 86 2-2- مدیر کیست؟ مدیریت چیست؟ PAGEREF _Toc518470060 \h 87 2-3- وظایف مدیریتی PAGEREF _Toc518470061 \h 88 2-3-1- برنامه‌ریزی PAGEREF _Toc518470062 \h 89 2-3-2- سازماندهی PAGEREF _Toc518470063 \h 90 2-3-3- تأمین نیروی انسانی PAGEREF _Toc518470064 \h 90 2-3-4- هدایت PAGEREF _Toc518470065 \h 91 2-3-5- کنترل PAGEREF _Toc518470066 \h 91 2-4- مهارت‌های مدیریتی PAGEREF _Toc518470067 \h 92 2-4-1- مهارت‌های ادراکی PAGEREF _Toc518470068 \h 92 2-4-2- مهارت‌های میان فردی یا انسانی PAGEREF _Toc518470069 \h 94 2-4-3- مهارت فنی PAGEREF _Toc518470070 \h 95 2-5- نقش‌های مدیریتی PAGEREF _Toc518470071 \h 96 2-5-1- نقش‌های انسانی یا میان فردی PAGEREF _Toc518470072 \h 97 2-5-2- نقش‌های اطلاعاتی PAGEREF _Toc518470073 \h 97 2-5-3- نقش‌های تصمیمی PAGEREF _Toc518470074 \h 97 2-6- ویژگی‌های مدیران موفق PAGEREF _Toc518470075 \h 98 2-23- پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc518470076 \h 101 2-23-1- تحقیقات انجام شده در داخل کشور PAGEREF _Toc518470077 \h 101 2-22-2- تحقیقات انجام شده خارج کشور PAGEREF _Toc518470078 \h 105 منابع PAGEREF _Toc518470079 \h 92 فصل دوم مبانی نظری و پیشینه تحقیق 2-1- مقدمه امروزه یکی از مسائل، مهم و اساسی سازمان‌ها در محیط رقابتی و نامطمئن، عامل مدیریت آن‌هاست. با توجه به این که در دنیای کنونی در پشت هر ماشین بزرگ اقتصادی نام یک مدیر به چشم می‌خورد، بدون شک اعمال مدیریت اثربخش و کارآ ضامن موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف و راهبردهای خود است (فردی‌آذر، 1380). در این میان نیاز به مدیریت ویژه در دانشگاه‌ها و مراکز علمی به دلیل نقش بسیار مهم این مراکز به لحاظ تعلیم و تربیت نیروی انسانی متخصص، اهمیت بسیاری دارد (فتاح، 1378). موفقیت یا عدم موفقیت هر سازمان را مدیریت هوشمندانه و سازماندهی برتر امور آن تعیین می‌کند. فلسفه وجودی مدیریت در تربیت بدنی و ورزش بیانگر این حقیقت است که مقوله تربیت بدنی و ورزش به عنوان یک تشکیلات گسترده و در عین حال پیچیده، نیاز به مدیران ماهر و کارآمد در سطوح مختلف دارد (کوزه‌چیان، 1379). مدیران ورزشی در عرصه سازمان‌های ورزشی دارای جایگاه والا و پراهمیتی می باشند و نقش آنان چنان مهم است که از آن‌ها به عنوان محور اصلی و سکاندار سازمان‌های ورزشی نام برده می‌شود. مدیران با اتکا به دانش، تجربیات و اطلاعات خویش نقش اصلی را در جهت رساندن ورزشکاران به سکوهای افتخار ایفا می‌کنند. درست به همان اندازه که برنامه‌های تربیت ورزشکاران مهم است، برنامه تربیت مدیران نیز باید مهم باشد. اهمیت نقش مدیران در تربیت و موفقیت ورزشکاران، لزوم شناخت وضعیت و توانایی‌های آنان و متعاقبا توسعه آن‌ها را ضروری می‌سازد. توسعه توانایی‌های مدیران بدون بهره‌گیری از یک سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد امکان‌پذیر نیست. بازخورد 360 درجه یکی از سیستم‌های ارزیابی جدید است که با مزایای بیشتر نسبت به سایر روش‌های ارزیابی، می‌تواند این امکان را فراهم کند. از آن جایی که ارزیابی هر کاری بدون شناخت از تمام جوانب آن، از اثربخشی آن می‌کاهد؛ ابتدا باید با مدیر، مدیریت، مفاهیم و ابعاد آن آشنا شد تا بتوان بهتر آن را مورد ارزیابی قرار داد. بنابراین در این فصل ابتدا به مفاهیم مدیریت، فلسفه مدیریت، نقش مدیر، مهارت‌های مدیر، شیوه‌های رفتاری مدیر، ویژگی‌های مدیر موفق و معیارهای ارزیابی او پرداخته شده است. در ادامه با اشاره به ضرورت ارزیابی مدیران، مبانی نظری ارزیابی عملکرد کورد بررسی قرار گرفته و با مقایسه سیستم‌های ارزیابی سنتی و جدید، روش ارزیابی بازخورد 360 درجه به عنوان یک روش جدید شرح داده شده است. در این راستا از پژوهش‌های مختلفی در این زمینه استقاده گردید. اگرچه پژوهش مورد استفاده با سازمان‌بندی‌های متفاوتی به موضوع پرداخته‌اند، اما تلاش شده است تا حد ممکن اطلاعات در چند بخش مشخص و متجانس ارائه گردد. 2-2- مدیر کیست؟ مدیریت چیست؟ مدیر عبارت از کسی است که دارای ابواب جمعی و فهرست زیر مجموعه بوده و علاوه بر خود مسئول کار دیگران نیز می‌باشد. بنابراین مدیر تنها به وزیر وزارتخانه یا مدیر عامل یک سازمان گسترده و رئیس یک اداره اتلاق نمی‌شود بلکه مسئول یک شرکت یا اداره کوچک، سرپرست یک کارگاه و مسئول یک بخش و یا یک قسمت و گروه نیز خود مدیر بشمار می رود و وظیفه مدیریت را بردوش  می‌کشد. مدیریت چیست؟ از مدیریت تعریف‌های گوناگونی ارائه شده از جمله: 1- هنر همانگ ساختن یک مجموعه و هدایت آن بسوی مقصد مطلوب را مدیریت گویند. 2- هنر اداره کردن و به کارگیری مجموعه امکانات و استعدادهای مادی و معنوی در یک سازمان را بر اساس آگاهی‌های مناسب برای رسیدن به اهداف تعیین شده سازمانی مدیریت گویند. 3- هنر سامان بخشی، سازماندهی، هماهنگ و همسوسازی، رهبری و کنترل فعالیت‌های دسته جمعی برای نیل به هدف‌های مطلوب و مورد نظر با حداکثر کارایی و بازدهی را مدیریت می‌گویند. 4- فن سازماندهی، سامان بخشی، بسیج و کنترل نیروهای انسانی و به کارگیری آن‌ها در راستای اهداف از پیش تعیین شده سازمانی را مدیریت گویند. مدیریت را برخی هنر و برخی علم می‌دانند در حالی که مدیریت آمیزه‌ای از علم و هنر و تجربه است. از ویژگی‌های مدیریت به کارگیری همه امکانات و استفاده از همه استعدادها و قابلیت‌های موجود و جلوگیری از هرز و هدر رفتن نیروها، توامندی‌ها و امکانات و سرعت عمل بخشیدن به اقدامات و عملکردها می‌باشد. علم عبارت از یکسری حقایق و دانش‌هایی است که تحت نظم و قاعده بوده و قابل اثبات هستند. آشنایی به قوانین حاکم میان پدیده‌ها را علم نامند. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاهی بستگی تام و تمام به نحوه مدیریت آن دستگاه دارد (احمدی جود، 1388). مدیریت ورزشی مانند تمام گرایش‌های مدیریت علمی با سود بردن از چارچوب‌های علم مدیریت تبیین می‌شود. آگاهی از دانش مدیریت برای مدیران ورزشی در جهت اداره بهتر امور و وظایف محوله امری لازم و ضروری است. مدیریت ورزشی در استانداردهای امروزی ورزش به دو شکل قابل مشاهده است 1- حیطه‌ای که حاکی از تلاش حرفه‌ای است و در آن مشاغل متنوع  مدیریتی مرتبط با ورزش وجود دارد. 2- حوزه ای است که بر کسب آمادگی حرفه‌ای از طریق آموزش یک رشته تحصیلی اشاره دارد و در بسیاری از مؤسسات آموزش عالی دیده می‌شود (سجادی، 1378). 2-3- وظایف مدیریتی وظایف مدیریتی یک مدیر، فرآیندی است که از آن برای جهت دادن به برنامه‌های ورزشی به سوی هدف‌های تعیین شده، استفاده می‌شود. در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است: برنامه‌ریزی سازماندهی به کار گماردن رهبری/هدایت نظارت/کنترل البته غیر از تقسیم بندی فوق نویسندگان مختلف تقسیم‌بندی‌هایی دیگری نیز ارائه داده‌اند. برای نمونه لوترگیولیک وظایف هفت گانه‌ای به شرح ذیل برای مدیریت بیان کرده است برنامه‌ریزی سازماندهی به کار گماردن هدایت هماهنگ کردن گزارش دادن بودجه بندی برخی دانشمندان مدیریت موضوع ایجاد انگیزه و نوع آوری را به عنوان دو وظیفه مدیریت دانسته و برخی دیگر بودجه‌بندی، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظایف اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری نیز هماهنگی را به جای وظیفه مدیریت، هدف مدیریت به حساب می‌آورند. برچ در کتاب معروف خود «اصول و تجربه مدیریت» مدیریت را در چهار عنصر خلاصه می‌کنند که عبارتند از برنامه‌ریزی، کنترل، هماهنگی و ایجاد انگیزه. فایول نیز وظایف پنجگانه‌ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، کنترل و هماهنگی. با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه باشد، هدف مدیریت محسوب می‌گردد؛ می‌توان وظایف اصلی مدیریت را در پنج عامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، هدایت و کنترل خلاصه کرد ( تولایی، 1386). 2-3-1- برنامه‌ریزی زمانی مدیر نیازمند برنامه‌ریزی است که جدول برنامه‌های یک ترم تحصیلی را تنظیم کند، هدف‌های یک ترم تحصیلی را مشخص کند، تدارکات لازم را برای مسابقات ورزشی دانشگاهی و امثال آن فراهم نماید. از طریق برنامه‌ریزی، پیش بینی می‌شود چه اقدامی باید صورت گیرد، ترتیب آن‌ها چگونه باید باشد و چه کسی یا کسانی باید انجام امور را بر عهده گیرند. برنامه‌ریزی یعنی تعیین هدف‌ها و اتخاذ تصمیمات جدید درباره اینکه این اهداف با چه ترتیب و یا چه نتیجه‌ای محقق شوند. برنامه‌ریزی یکی از ارزنده‌ترین عوامل کسب موفقیت مدیران است (دباغیان، 1375). محاسن برنامه‌ریزی برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آن‌ها به شرح ذیل است: 1-تحقیق اهداف سازمان. 2-برنامه‌ریزی، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیم‌ها کمک می‌کند. 3-برنامه‌ریزی به اجرای منظم طرح‌ها و تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند. 4-برنامه‌ریزی عامل تطبیق رشد سریع فن‌‌آوری محیط با سازمان. 5-برنامه‌ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می‌شود. 6-برنامه‌ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می‌کند و به افزایش کارآیی سازمان می‌انجامد (ابي زاده،1391). 2-3-2- سازماندهی سازماندهی یکی از وظایف مدیریت، و شامل فعالیت‌هایی برای طراحی ساختار سازمانی، تعیین مسئولیت افراد و شرح وظایف آن‌ها، طبقه‌بندی مشاغل، واگذاری اختیارات و ... است در تعریفی دیگر می‌توان گفت: سازماندهی، گروه‌بندی فعالیت‌ها برای دستیابی به اهداف، تخصیص هر گروه از فعالیت‌ها به مدیر، به همراه قدرت و اختیار لازم برای نظارت بر آن و تأمین هماهنگی در ساختار سازمان است این عمل معمولاً پس از برنامه‌ریزی صورت می‌گیرد؛ یعنی برای سازمان دادن به کارها، لازم است ابتدا هدف و برنامه مشخص شده باشد. سازماندهی در حکم فرآیندی است که به صورت پیوسته و مستمر ادامه دارد و حیات سازمانی به اطمینان از وجود ساختاری که اثربخشی و کارایی را حاصل گرداند، بستگی خواهد داشت (فیضی، 1383). طبق نظر برخی از اندیشمندان علوم مدیریت، جزئیات وظایف مدیر برای سازمان‌دهی عبارت است از تأمین عوامل انسانی و مادی مورد نیاز برای تحقق برنامه تنظیم شده برقرار نمودن ساختار رسمی سازمان (اصل سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهی) برای هدایت اختیارات و اجرای هماهنگ فعالیت‌ها تعریف نمودن وظایف و تشویق و ترغیب نمودن کارکنان برای پذیرش مسئولیت و ارائه ابتکارات استفاده نمودن از اصل نظم و ترتیب و حفظ انضباط تا ادارات هر سازمان به وسیله مدیران شایسته بتوانند بهترین خدمات را ارائه کنند (نیکواقبال، 1378). 2-3-3- تأمین نیروی انسانی تأمین نیروی انسانی یکی از وظایف اصلی مدیریت محسوب می‌شود. اساسا بعضی از وظایف مدیریت مانند برنامه‌ریزی و سازماندهی وقتی در عمل تحقق پیدا می‌کند که نیروی انسانی مناسب و متخصص برای اجرای آن وجود داشته باشد. تعاریف متنوعی درباره طرح‌ریزی و تامین نیروی انسانی بیان شده که در اینجا فقط به دو نمونه از آن اکتفا می‌شود (حسینی و همکاران، 1388). 1- وظیفه مدیریت در تامین نیروی انسانی عبارت است از پر کردن مشاغل ساختار سازمانی از طریق شناسایی نیازمندی‌های نیروی کار، ذخیره کردن افراد در دسترس، استخدام، انتخاب، جایگزینی، تشویق، ارزیابی، جبران و آموزش افراد مورد نیاز می‌باشد. 2- روشی که از طریق آن مدیریت تشخیص می‌دهد چطور سازمان می‌تواند از موضع فعلی به موضع مورد نظر برسد. از طریق طرح‌ریزی تلاش می‌شود نیروی انسانی مناسب، به تعداد مورد نیاز، در زمان و مکان مناسب به دست آید و از این راه، هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند. 2-3-4- هدایت یکی از وظایف اساسی مدیر هدایت و سرپرستی نیروی انسانی سازمان است. این وظیفه یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان، با ارزش‌های فرد و ارزش‌های حاکم بر جامعه ارتباط دارد. وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش است: رهبری انگیزش ارتباط (رضائیان، 1390). 2-3-5- کنترل کنترل فرآیندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه‌های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت‌های مدیریت، یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است مراتب کنترل و مصادیق آن کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می‌باشد که از آن جمله می‌توان به: نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه‌گیری فعالیت‌ها، فرآیندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و ... و روش‌های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه‌ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد (روزنامه کار و جامعه، 1382). متغیرهای كلیدی در طراحی كنترل مدیریت با توجه به اینکه نظام‌های کنترل مدیریت باید به نحوی طرح‌ریزی شوند که با ارائه اطلاعاتی در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان، رسیدن به اهداف را از طریق اجرای استراتژی‌ها تسهیل نمایند پس باید ارائه کننده سنجش‌های مناسب باشند (آنتونی رابرت، 1388). تشخیص متغیرهای كلیدی مستلزم آگاهی كامل از وضعیت اقتصادی سازمان خواهد بود. متغیرهای كلیدی ممكن است عوامل داخلی یا خارجی باشند. متغیرهای كلیدی داخلی در اصل نقطه‌های خطرجویی در كل نظام یك سازمان هستند كه فعالیت‌ها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و یا از برنامه‌های مدیریت منحرف شده باشند. متغیرهای كلیدی خارجی، عواملی هستند كه به میزان زیادی از كنترل مستقیم سازمان‌ها خارج هستند. متغیرهای كلیدی دارای ویژگی‌هایی به این شرح هستند در شرح علل موفقیت و شكست سازمان، از اهمیت زیادی برخوردارند اغلب به سبب دلایلی كه توسط مدیران كنترل ناپذیرند، به سرعت تغییر پذیرند زمانی كه تغییری رخ می‌دهد، به اندازه‌ای اهمیت می‌یابند كه به كنش فوری نیاز می‌باشند متغیـر یا به طـور مستـقیم و یا از طریق جانشین سنجـیده می‌شود. به طور مثال رضایت مشتری به طور مستقیم قابل سنجش نیست، اما جانشین آن یعنی «تعداد دفعات برگشت از فروش» یك متغیر كلیدی است (آنتونی رابرت، 1388). یكی از راه‌های تشخیص متغیرهای كلیدی این است كه به كارهایی كه شركت می‌كند، بنگریم و بپرسیم كه چرا مشتریان علاقه‌مند به پرداخت در مقابل وظایف انجام شده در شركت هستند. 2-4- مهارت‌های مدیریتی واژه مهارت دلالت بر عقیده‌ای دارد که قابلیت فرد برای انجام وظایف مدیریتی را امری ذاتی نمی‌داند. مهارت آموختنی است و می‌توان آن را از طریق تجربه و آموزش رسمی افزایش داد. کاتز در سال 1974 مهارت‌های مورد نیاز مدیران در تمام انواع سازمان‌ها را مهارت‌های ادراکی، انسانی (میان فردی) و فنی می‌داند. 2-4-1- مهارت‌های ادراکی يعني توانايي درك پيچيدگي‌هاي كل سازمان و تصور همه عناصر و اجزاي تشكيل‌دهنده كار و فعاليت سازماني به صورت يك كل واحد (سيستم). به عبارت ديگر توانايی درک مشکلات کلی سازمان و اینکه هر کاری مخصوص چه بخشی از سازمان است. آگاهي از روابط و شناخت اجزا و عناصر مهم در موقعيت‌هاي مختلف، مدير را قادر مي‌سازد كه به طريقي تصميم‌گیري يا اقدام كند كه موجبات اثربخشي سازمان و رضايت كاركنان آن را فراهم نمايد. اكتساب مهارت ادراكي (يا مفهومي) مستلزم آموزش نظريه‌هاي علوم رفتاري بويژه تئوري‌هاي سازمان، مديريت و تصميم‌گيري و كاربرد عملي آن‌هاست. امروزه دوره‌هاي آموزش دانشگاهي در رشته‌هاي تخصصي، آشنايي با نگرش و روش‌هاي سيستمي و استفاده از يافته‌هاي مطالعات و تحقيقات راجع به سازمان‌ها، زمينه دستيابي به مهارت ادراكي در مديريت را فراهم مي‌سازند. مدير آموزشي براي اينكه بتواند محيط آموزشي را بشناسد، روابط متقابل ميان عوامل مختلف را درك كند، اولويت‌هاي آموزشي را تشخيص دهد، تصميمات مؤثر اتخاذ كند و با اقدامات خود بهترين نتايج را عايد نظام آموزشي سازد، بايد از مهارت ادراكي قابل ملاحظه‌اي برخوردار باشد (رضائیان، 1390). الزامات مهارت‌های اداراکی برای مشاغل مدیریتی براساس مدل کاتز عبارتند از: - توانايي ايجاد طرحهاي نو براي افزايش بهرهوري سازمان - توانايي مديريت بحران (شناسايي فرصتها و تهديدهاي محيطي و ارائه راهبردهاي اساسي، خلاقانه و سريع) - توانايي تحليل موقعيتها به صورت واقعبينانه و تصميمگيري مناسب - توانايي شناسايي مشكل و تفكر حل مسأله در سازمان - توانايي برخورداري از مديريت ريسك (تشخيص، تجزيه و تحليل و پاسخدهي) - توانايي ارزيابي علمي عملكرد كاركنان و سازمان و ارائه راهكارهاي مناسب جهت رفع كاستي‌ها - توانايي هدايت و رهبري واحدها و سازمان‌هاي تابعه - شناخت فرصتها و امكانات فرابخشي در بهسازي توسعه و سازمان - شناخت بازارها و مشتريان بالقوه سازمان به منظور تدوين طرحهاي توسعه استراتژيك سازماني -  توانايي نگريستن به سازمان به عنوان يك كل و ارتباط اجزاء با يكديگر براي تحقق مأموريت‌ها و اهداف سازمان (تفكر استراتژيك) - برخورداري از توانايي تجزيه و تحليل مسائل سازمان در ارتباط با شرايط و ويژگي‌هاي سازمان - شناخت روندها و تحولات مرتبط با مأموريتها و اهداف سازمان در سطح بينالمللي و منطقهاي - توانايي تعيين موقع اولويتهاي كاري - شناخت دقيق تغييرات و تحولات اقتصاديـ اجتماعي مرتبط با سازمان در سطح ملي (رضائیان، 1390). 2-4-2- مهارت‌های میان فردی یا انسانی يعني داشتن توانايي و قدرت تشخيص در زمينه ايجاد محيط تفاهم و همكاري و انجام دادن كار به وسيله ديگران، آگاهی از فن تشویق و کنار گرفتن شیوه‌های رهبری موثر. مهارت انساني در نقطه مقابل مهارت فني است. يعني كار كردن با مردم در مقابل كار كردن با اشيا و چيزها. داشتن مهارت‌هاي انساني مستلزم آن است كه شخص بيش از هر چيز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد. عقايد و افكارش برخوردار و روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، به ديگران اعتماد كند، به عقايد، ارزش‌ها و احساسات آنان احترام بگذارد، آنان را درك كند، از تأثير گفتار و كردار خويش بر ديگران آگاه باشد و بتواند محيط امن و قابل قبولي براي جلب همكاري ديگران فراهم سازد. مهارت‌هاي انساني به آساني قابل حصول نيستند و فنون و روش‌هاي مشخصي ندارند. امروزه دانش‌ علمي در قلمرو روان‌شناسي، روان‌شناسي اجتماعي و مردم‌شناسي و تجربه و كارورزي در شرايط گروهي و اجتماعي، به طور غيرمستقيم زمينه دستيابي به مهارت‌هاي انساني را فراهم مي‌سازند. كنش و واكنش متقابل با مردم و حساسيت نسبت به انگيزه‌ها، انتظارات و رفتارهاي آنان كمك مي‌كنند تا شخص به مرور بتواند علل و عوامل شكل‌دهنده رفتار انسان را درك كرده راه و رسم كار كردن با مردم و اثرگذاري بر رفتار آنان را بياموزد (دالتون، 1387). الزامات مهارت‌هاي انساني براي مشاغل مديريتي بر اساس مدل كاتز عبارتند از: - پرورش خلاقيت كاركنان - كسب دانش و اطلاعات در زمينه رهبري به منظور تأثيرگذاري در رفتار ديگران - توانايي تشويق كاركنان به توسعه مهارت‌ها و توانمدي‌هاي خود - آشنايي با بهداشت رواني محيط كار و نحوه برخورد با فشارهاي رواني - توانايي كاهش مقاومت كاركنان در برابر تغيير و تحولات سازمان - توانايي تشخيص مشكلات رفتاري كاركنان و انجام اقدامات لازم - آشنايي با تئوري‌هاي انگيزش به منظور ايجاد انگيزه در خود و كاركنان - توانايي همكاري اثربخش با ساير مديران براي حل مسائل سازمان - توانايي برقراري ارتباطات انساني با كاركنان در محيط كار - توانايي ايجاد روحيه همكاري و كار گروهي بين كاركنان (دالتون، 1387). 2-4-3- مهارت فنی يعني دانايي و توانايي در انجام دادن وظايف خاص كه لازمه آن ورزيدگي در كاربرد فنون و ابزار ويژه و شايستگي عملي در رفتار و فعاليت است. مهارت‌هاي فني از طريق تحصيل، كارورزي و تجربه حاصل مي‌شوند. مديران معمولاً اين مهارت‌ها را طي دوره‌هاي آموزشي يا كارآموزي فرا مي‌گيرند نظير دانش، فنون و روش‌هاي برنامه‌ريزي،‌ بودجه‌بندي، كنترل، حسابداري، امور مالي، كارگزيني كارپردازي و غيره. ويژگي بارز مهارت فني آن است كه به بالاترين درجه شايستگي و خبرگي در آن مي‌توان دست يافت، زيرا اين نوع مهارت دقيق، مشخص، داراي ضوابط عيني و قابل اندازه‌گيري است. از اين رو، كنترل و ارزشيابي آن هم در جريان آموزش و هم در مرحله كاربرد و عمل آسان است ( رضائیان، 1390). الزامات مهارت‌هاي فني براي مشاغل مديريتي بر اساس مدل كاتز عبارتند از: - توانايي مديريت استرس (مقابله با فشارهاي رواني محيط كار و كنترل آن‌ها) - آشنايي با اصول هماهنگي (ايجاد وحدت و يگانگي ميان فعاليتهاي واحدهاي مختلف به نحوي كه هدف‌هاي واحد به طور اثربخش تحقق يابد). - آشنايي با كنترل اثربخش (تعيين ملكها و روش‌هاي سنجش عملكرد و مقایسه عملكرد به نحوي كه جوانب كار را در بر گيرد). - آشنايي با اصول برنامهريزي (تعيين و تعريف هدف‌هاي واحد مربوطه و تدارك پيشاپيش و دقيق اطلاعات و وسايلي كه تحقق هدف‌ها را ميسر ميسازد). - توانايي مديريت تغيير (سازگاري با تغييرات محيطي و مهارت‌هاي مورد نظر). - توانايي مديريت زمان (استفاده بهينه از زمان و تنظيم كارها بر اساس زمانبندي مشخص). - آشنايي با اصول سازماندهي (جريان نظم و ترتيب دادن به كارها و فعاليتها  و تأليف آن به افراد به منظور انجام دادن كارها و تحقق هدف‌هاي معين) - توانايي ارتقاء كيفيت در سازمان - توانايي استفاده از تكنولوژي (رايانه، اينترنت و اتوماسيون اداري) در راستاي پيشبرد فعاليتهاي سازماني - توانايي تدوين برنامههاي عملياتي و تخصصي براي واحدهاي تابعه - توانايي تهيه و تدوين گزارش عملكرد به مديران مافوق - شناسايي نقاط قوت و ضعف در ارتباط با وظايف محوله - توانايي بودجهريزي و استفاده از منابع مالي (رضائیان، 1390). ارزش نسبي مهارت‌ها: همه مشاغل مديريت مستلزم كاربرد مهارت‌هاست. گرچه در انجام دادن بعضي از وظايف، مهارت‌هاي سه‌گانه لازم و ملزوم يكديگر به نظر مي‌رسند، با وجود اين ارزش نسبي آن‌ها در سطوح و رده‌هاي مختلف مديريت فرق مي‌كند. مديران رده‌هاي سرپرستي به مهارت‌هاي فني قابل ملاحظه‌اي نياز دارند، زيرا كه وظايف آن‌ها غالباً ايجاب مي‌كند كه زيردستان خود را راهنمايي كنند يا آموزش دهند. در مقابل مديران رده‌بالاي سازمان‌ها چندان نيازي به مهارت‌هاي فني ندارند بلكه وظايف تصميم‌گيري، برنامه‌ريزي و سازماندهي ايجاب مي‌كند كه به مهارت ادراكي قابل ملاحظه‌اي مجهز باشند. مهارت‌هاي انساني تقريباً لازمه انجام دادن همه وظايف در همه سطوح مديريت است، زيرا كه مديران صرف نظر از نوع وظايف يا سطح مسئوليت و مقام با افراد انسان سر و كار داشته براي جلب همكاري و اثرگذاري بر رفتار آن‌ها بايد از مهارت‌هاي انساني برخوردار باشند. از اين رو، امروزه در مديريت سازمان‌ها، تأكيد بر مهارت‌هاي انساني اولويت ويژه‌اي پيدا كرده است ( یحیوی، 1390). 2-5- نقش‌های مدیریتی مدیران علاوه بر دامنه وسیعی از مهارت‌ها، باید هنگام انجام فرآیندهای مدیریت، نقش‌های متنوعی را فرض کنند. مینتزبرگ نقش را به عنوان مجموعه‌ای از رفتارهای مورد نظر برای یک مدیریت خاص تعریف کرد. بر اساس نظریه او، مدیر برجسته 10 نقش را ایفا می‌کند که در 3 بخش میان فردی، اطلاعاتی و تصمیمی قرار می گیرند (بی پارکس، 1382). 2-5-1- نقش‌های انسانی یا میان فردی مینتزبرگ در سال 1990 سه نقش خاص از نقش‌های انسانی یا میان فردی را تحت عنوان های مسئول رسمی، رهبر و روابط مشخص کرد. زمانی که مدیران چنین نقش‌هایی را ایفا می‌کنند، در اصل با ارتباط های میان فردی با دیگران درگیر می‌شوند. مدیران در نقش یک مسئول رسمی وظایف نمادین و رسمی متنوعی را انجام می‌دهند. نقش رهبری به ارتباط‌های مدیران با زیردستان مربوط می‌شود. همانند همه رهبران آن‌ها، مدیران را استخدام و انتخاب می‌کنند، آموزش می‌دهند، در کارکنان ایجاد انگیزش می‌کنند، ارزشیابی به عمل می‌آورند و انرژی و تلاش زیردستان را جهت اهداف سازمانی هدایت می‌نمایند. رهبران همچنین مسئول هماهنگی کارهای زیردستان نیز هستند. نقش ارتباطی، بر توانایی مدیر برای توسعه و استحکام ارتباط‌ها با افراد و گروه‌های خارج از واحد کاری یا سازمان دلالت می‌کند (بی‌پارکس، 1382). 2-5-2- نقش‌های اطلاعاتی زمانی که مدیران، اطلاعات را مبادله می‌کنند، در واقع در نقش اطلاعاتی عمل می‌نمایند. در این نقش رفتارهایی مانند نظارت و بازبینی، انتشار و سخنگویی وجود دارد. مدیران به عنوان بازبین، محیط را برای کسب اطلاعاتی که سازمان را کارآمدتر می‌سازد، به دقت بررسی می‌کنند. آن‌ها اطلاعات را از منابع متنوعی مانند زیردستان، همکاران، فرادستان، ملاقات ها، وسایل ارتباط جمعی، پست الکترونیکی، ایتنرنت، شایعه‌ها و گفته‌ها جمع‌آوری می‌کنند. مدیران در نقش انتشار اطلاعات، به طور انتخابی اطلاعات را به دیگران، در سازمان یا واحد کاری، انتقال می‌دهند (بی‌پارکس، 1382). 2-5-3- نقش‌های تصمیمی نقش‌های تصمیمی در چهار طبقه خاص، کارآفرین، رسیدگی کننده به اختلالات و اختصاص دهنده منابع و مباحثه کننده، مطرح می‌شوند. مدیران به عنوان کارآفرین در جستجوی راه‌هایی هستند تا برای بهبود سازمان تغییراتی ایجاد کنند. مدیران در نقش رسیدگی به اختلالات، به موقعیت‌های غیر منتظره پاسخ می‌دهد که ممکن است کارکرد طبیعی سازمان را دچار اختلال سازند. مدیران به عنوان مباحثه کنندگان، با افراد داخل و خارج واحد کاری یا سازمان گفتگو می‌کنند تا امتیازاتی به دست آورند یا در مورد مسائل اساسی به توافق برسند. تمام مدیران از مدیران ارشد یا اجرایی تا ناظران این نقش‌ها را ایفا می‌کنند، اما میزانی از این نقش‌ها که مدیران مختلف اجرا می‌کنند بر اساس سطح مدیریتی آن‌ها متفاوت خواهد بود (بی‌پارکس، 1382). 2-6- ویژگی‌های مدیران موفق بدون شك بعضي از ويژگي‌هاي، مهارت‌ها و توانمندي‌ها را بصورت مشترك در ميان مديران موفق مي‌توان مشاهده كرد ولي علاوه بر مهارت‌هاي تخصصي در فضاي كسب و كار دارا بودن مهارت‌هاي اجرائي بعنوان مكمل مهارت‌هاي تخصصي يك الزام بشمار مي‌آيد، شايد بتوان مهارت‌هاي اصلي براي ايجاد الگوي راهبري شايسته را بشرح ذيل خلاصه نمود: خودآگاهي: كسي كه مي‌خواهد بر ديگران مديريت كند لازمه‌اش مديريت برخود است منجمله: مديريت بر زمان و تنش و تعيين اهداف و اولويت‌هاي شخصي بعنوان مثال مديريت بر زمان و تنش به مديران كمك مي‌كند تا نسبت به سازماندهي پيرامون خود و تطبيق‌پذيري با آن اقدام نمايند تعيين چارچوب ماموريت سازمان: وظيفه يك مدير مؤثر ايجاد يك ماموريت شفاف براي سازمانش است. يك ماموريت روشن نه تنها باعث انگيزش كاركنان مي‌شود بلكه به آن‌ها القاء‌ مي‌كند كه كارشان داراي اهميت است و نكته مهم‌تر اين است كه كار فقط براي حقوق و گذراندن زندگي نيست بلكه چيزي مهم‌تر در پس آن نهفته است. از چيزي هراس به دل راه ندهد: در يك مديريت مؤثر كاركنان مورد تشويق قرار مي‌گيرند تا با هر اشتباهي شرمنده نشوند در يك سازمان مي‌بايست آموخت كه براي چيزي نو و متفاوت بايد تلاش كرد ولي بايد آگاه بود كه اگر نتيجه مطلوب حاصل نشد يكديگر را سرزنش ننموده نكته مهم اين است كه فرد روي چه چيزي تمركز كند، ترس يا فرصت؟ رهبري بر راهنمائي ارجح است: جايگاه مدير جايگاه رهبري و هدايت است كه هم آموزش مي‌دهد و هم تشويق مي‌كند و اگر لازم باشد رفتار كارمندانش را اصلاح مي‌كند ديد راهبر به چيزها متفاوت‌تر از ديد كاركنان است. بنابراين از اين ديدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خيلي مهم است. بعنوان مثال هنگامي كه مديري مي‌خواهد خطاي كارمنداش را يادآوري كند بايد بپذيرد كه او هم ممكن است اشتباه كند مديريت بر تنش و استرس: آنچه مسلم  است آنكه تنش‌هاي روبه افزايش باعث كاهش بهره‌وري مي‌گردد. نتايج تجربيات نشان داده كه عدم شايستگي مدير، عامل اصلي ايجاد تنش در جايگاه كار است ارتباط مؤثر با كاركنان: اين ارتباط ممكن است به سه شكل صورت پذيرد: نوشتاري، زباني، سخنراني. داشتن مهارت در هر يك از اين زمينه‌ها لازم بوده زيرا تقريبا 80 درصد وقت مديران در محيط كار با اين نوع ارتباطات پر مي‌شود. لذا اهميت و توجه به آن دور از انتظار نخواهد بود. بعبارتي ارتباط مؤثر آن نوعي از ارتباط است كه ضمن حفظ رابطه مثبت بين طرفين ارتباط از توجه به مشكل موجود نيز غفلت صورت نمي‌گيرد. نكته قابل اهميت در ارتباط مدير با كاركنان پائين‌تر، ارتباط محترمانه‌اي است كه نه از موضوع قدرت بلكه بيشتر از جنبه مشاركت است. اگر در ارتباطات انعطاف‌پذير باشيد اين احساس را بوجود مي‌آوريد كه داده‌ها يا انتخاب‌هاي ديگري نيز وجود دارد و ديگران هم ممكن است توان كمك به حل مشكل را داشته باشند در نهايت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زيردستان به تصميم گرفته شده اعتبار مي‌بخشد. استفاده مؤثر از قدرت: نكته‌اي كه در مورد قدرت مطرح است اين است كه چه كسي قدرت دارد و چگونه آن را بدست مي‌آورد، چگونه آن را مهار مي‌كند و چگونه از آن استفاده مي‌كند استفاده مؤثر از قدرت، بحراني‌ترين جزء مديريت است و مديران قدرتمند داراي اين ويژگي هستند كه ديگران را نيز قدرتمند بسازند. درك سنتي از قدرت در گذشته عبارت از داشتن كنترل روي رفتار ديگران بوده مثل كنترل رئيس روي كاركنانش ولي مفهوم جدي از قدرت به جاي «داشتن اختيار بر روي ديگران» به «توانايي در انجام يك كار» تغيير يافته است. تشخيص عملكرد ضعيف و استفاده از شيوه‌هايي كه باعث ارتقاء‌ و انگيزشكاركنان بشود: بدون شك هر فردي در موقع استخدام بعضي توانايي‌ها را با خود به سازمان مي‌آورد. با اختصاص منابع و آموزش نيز امكان بالا بردن توانايي ميسر است ولي در مورد تمايل در تعهد، خود را در وظيفه مرتبط با مشكل آشكار مي‌كند. كاركنان بصورت اصولي دوست دارند كه كار راخوب ارائه بدهند و مسئوليت بيشتري بپذيرند و اين بر عهده مديران است كه با انگيزش و كمك به كاركنان آن‌ها را در رسيدن به بهره‌وري بالاتر هدايت نمايند در اين رابطه وظيفه مديران تدوين برنامه‌اي قدم به قدم و نيرو دهنده براي انگيزش كاركنان است  بصورتي كه آن‌ها با رضايت در انجام كارها پيشقدم باشند نكات كليدي اين برنامه عبارتند از: اهداف مشكل را به آرامي جا بياندازند بصورتي كه قابل درك و پذيرش باشند، موانع سازماني و انساني را از بين ببرند و اين احساس را بوجود آورند كه انتظارات قابل دستيابي است، با ايجاد نظم و تشويق رفتارهاي غير قابل قبول را از بين ببرند، پاداش‌هاي داخلي و خارجي مزيتي باشد براي تلاش‌هاي بالا، بازخورد عملكردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده كنند. استفاده از تيم و مشاركت دادن افراد: ما خواه رئيس باشيم يا مرئوس امكان ندارد از كار تيمي گريزي داشته باشيم نتيجه بررسي‌ها حاكي از اين است كه در تيم ايده‌هاي زيادي توليد و تصميم‌گيري و حل مشكل خيلي بهتر از روش‌هاي فردي صورت مي‌گيرد و درك بهتر و انگيزش بيشتر و عملكرد خوب را به دنبال دارد. نقش مديران در ايجاد هماهنگي ميان اعضاي تيم و پشتيباني و دادن بازخود و ترسيم يك چشم انداز و ايجاد تعهد به چشم انداز داراي اهميت ويژه‌اي است. چشم انداز به شفاف كردن ارزش‌هاي محوري و اصولي كه تيم را در آينده هدايت كند كمك مي‌كند، روي امكانات تمركز مي‌كند و باعث پيوند محكم اعضا به يكديگر مي شود يك مديرخوب مطمئناً رفتارش با تمام كاركنان خوب است و اين رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلكه در مشاركت دادن آن‌ها در فعاليت روزانه نيز مي‌شود ديد. مدير خوب خلاقيت و نوآوري را مورد پشتيباني قرار مي‌دهد و تمام افراد احساس درگير بدون در كار را دارند حل مشكل با خلاقيت: هر ساعتي كه سپري مي‌شود امكان ندارد افراد با نوعي مشكل و نياز براي حل آن مواجه نشوند وظيفه مدير ذاتاً حل مشكلات است و اگر مشكلات نبودند ديگر نيازي به مدير نبود هر چند دارا بودن تحصيلات عاليه و سال‌ها تجربه اندوزي مديران را در اين جهت هدايت مي‌كند كه مشكلات را در چارچوب‌هاي تعريف شده‌اي حل نمايند و ليكن از توانمندي و خلاقيت در حل مشكل دورمي‌شوند.وظيفه مدير حل مشكلات سازمان با روش‌هاي خلاق و نه شيوه‌هاي سنتي است ( عظیمی، 1387). 2-23- پیشینه تحقیق 2-23-1- تحقیقات انجام شده در داخل کشور نمازیزاده (1376) در تحقیقی با عنوان «تجزیه و تحلیل یک مدل بهنجار از شیوه مربیگری ورزش» به توصیف بهترین شیوه تصمیمگیری از طرف مربیان میپردازد. خلاصه تحقیق وی به شرح زیر است: تمامی فعالیت‌هایی که توسط مربی انجام می‌شود، شامل نوعی تصمیم‌گیری است. برای مثال مربی لازم است در خصوص هدف عملکرد، ورزشکار یا تیم خود تصمیم بگیرد و افرادی را از میان گروه ورزشکاران خود انتخاب کند که به نظر او میتوانند از عهده انجام آن کار برآمده و تکلیف تعیین شده را به نحو مطلوب اجرا کنند و در نهایت مربی بایستی روش‌های برانگیختن و ایجاد انگیزه لازم در ورزشکاران را مشخص کند. مربی علاوه بر این لازم است در مورد تمرین، برنامه‌ریزی مسابقات، البسه ورزشی و چگونگی مسافرتهای ورزشی تصمیم بگیرد. کلیه این تصمیمات به نوعی بر روی ورزشکاران و عملکرد آنان تاثیر خواهد داشت. مربی جدا از نگرانیهای مربوط به تصمیمگیری‌های مطلوب، با این سئوال نیز مواجه است که در فرآیندهای تصمیمگیری، چقدر و چگونه به وزشکاران خود اجازه مشارکت دهد. نظریههای مربوط به فرآیند اجتماعی تصمیم‌گیری و تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد که بهتر است مربی شرایط و موقعیت‌های هر مساله را بررسی کرده و سپس در خصوص مشارکت و یا عدم مشارکت ورزشکاران در امر تصمیم‌گیری اقدام نماید، نه این که بدون مطالعه و با توجه به ویژگی‌های شخصیتی خود همواره یکی از شیوه‌های دموکراتیک یا استبدادی در مربیگری را دنبال کند. البته تاثیر ویژگی‌های شخصیتی مربی را در این امور نباید نادیده گرفت. ویژگی‌های شخصیتی مربی بخشی از موقعیت و شرایط تصمیم‌گیری است و مسائل دیگری از قبیل اولویت‌ها، نوع مساله ویژگی‌های شخصیتی اعضای تیم و گروه ورزشی نیز می‌تواند به نوبه خود در فرآیند تصمیم‌گیری مهم و موثر باشد. کوزه چیان (1378) در تحقیقی عملکرد مدیران دانشکده‌های تربیت بدنی کشور ارزشیابی کرده است. روش تحقیق از نوع تحلیلی ـ توصیفی بوده و به شکل میدانی اجرا شده است. جامعه آماری شامل مدیران هفت دانشکده تربیت بدنی کشور است که به دلیل محدود بودن جامعه، کل آن‌ها به عنوان نمونه انتخاب شدند. برخی از نتایج بدست آمده نشان می‌دهد که : 1- بیش از 85 درصد مدیران دانشکده‌ها فاقد مدرک دکتری هستند. 2- بیش از 70 درصد مدیران دانشکده‌ها اظهار داشته‌اند که تاکنون در هیچ دوره‌ی مدیریتی، شرکت نداشته‌اند. 3- بیش از 57 درصد مدیران به بعد برنامه‌ریزی که مهمترین وظیفه یک مدیر محسوب می‌شود، اشاره‌ای نکرده‌اند. شفیعی (1386)، الگوی نظری انتخاب مربیان تیم‌های ملی شنا، شیرجه، واترپلو را به این صورت ارائه داد که بعد مهارت‌های عاطفی ـ انسانی می‌گیرد و ویژگی‌های شخصیتی، مهارت‌های فنی، ویژگی‌های اجتماعی، مهارت‌های مدیریتی، سوابق کاری مربی، ویژگی‌های فردی و مهارت‌های ورزشی در طبقات پایین‌تر جایگزین می‌شوند. وی بیان می‌کند هرچند بعد مهارت‌های عاطفی ـ انسانی مربیان از درجه اهمیت بالایی برخوردار است و بعد مهارت‌های ورزشی از کمترین امتیاز برخوردار می‌باشد، اما این بدین معنی نیست که به مهارت‌های ورزشی توجه نداشته باشیم، بلکه رعایت رتبه‌بندی درجه اهمیت هریک از آن‌ها بایستی مورد توجه قرار گیرد. وحدت (1386) در تدوین شاخص‌های ارزیابی مربیان دو و میدانی کشور به این نتیجه رسید که مهارت‌های مدیریتی، مهارت‌های فنی، ویژگی‌های اجتماعی و ویژگی‌های شخصیتی به ترتیب بیشترین اهمیت را دارند. همتی‌نژاد (1387) بیان کرد که با استفاده از پرسشنامه ارزیابی مربی توسط سایر مربیان و همکاران، ورزشکاران، والدین ورزشکاران و خود مربی می‌توان اطلاعات زیادی درباره عملکرد مربی کسب کرد. وی اولین گام در فرآیند ارزیابی مربیان را بیان فلسفه سازمانی و فردی معرفی می‌کند. این که هدف پیروزی باشد یا توسعه ورزشکار، در انتخاب شایستگی‌های مورد ارزیابی تاثیر می‌گذارد. دومین مرحله تعیین شایستگی‌ها و نیازهای ارزیابی بر اساس فلسفه موجود می‌باشد. تدوین طرح ارزیابی، اجرای آن و مرور و تجدید نظر در آن مراحل بعدی ارزیابی مربی را تشکیل می‌دهند. قلی‌پور و همکارانش (1387) تحقیقی به منظور ارایه بازخور از عوامل شایستگی‌هاي شغلی متصدیان رده‌هاي مدیریت (رؤسا، مدیران، معاونین، مدیر عامل و قائم مقام ایشان) به منظور آگاهی از وضعیت آن‌ها و تلاش جهت اصلاح و بهبود نقاط ضعف احتمالی انجام دادند و نتایج تحلیل‌هاي به عمل آمده به ارزشیابی شوندگان و مدیران آن‌ها بازخور داده شد که مبناي نیازسنجی آموزشی آن‌ها نیز قرار می‌گیرد. نتایج طرح به شرح زیر است: ارایه تصویري روشن از نقاط قوت و نقاط قابل بهبود شایستگی‌هاي مدیریتی به هر یک از ارزشیابی شوندگان ایجاد تغییر در نگرش و رفتار ارزشیابی شوندگان استفاده از نتایج آن در نیازسنجی آموزشی پورسلطانی (1388) در تعیین اعتبار و پایایی مقیاس 360 درجه برای رهبری در مدیریت ورزشی، پرسشنامه‌ای معتبر و پایا در هشت خرده مقیاس مهارت‌های ارتباطی، تصمیم‌گیری، تشویق و نوآوری و تغییر، ارتباطات کاری، مهارت‌های رهبری، مهارت‌های حرفه‌ای، بکارگیری قابلیت‌های خود و دیگران و توسعه فعالیت‌های تیمی تدوین کرد. دهقان قهفرخی (1389) در ارزیابی عملکرد مربیان تیم‌های ملی والیبال ایران با استفاده از روش بازخورد 360 درجه دریافت که بین نمرات ارزیابی ورزشکاران، مربیان همکار، سرپرستان و خود ارزیابی مربیان تیم‌های ملی والیبال در خصوص مهارت‌های مدیریتی، مهارت‌های فنی، ویژگی‌های اجتماعی، ویژگی‌های شخصیتی تفاوت معناداری وجود ندارد، اما وقتی این عوامل را به صورت جزئی مورد بررسی قرار می‌دهیم، از 40 معیار ارزیابی در 19 مورد تفاوت بین گروه‌ها معنادار است. بنابراین در استفاده از روش بازخورد 360 درجه مشخص شد که معیار ارزیابی کلی نمی‌تواند تفاوت بین نظرات گروه‌های مختلف را مشخص کند و در نتیجه بازخوردهای شایسته‌ای را فراهم کند. هر چه معیارهای ارزیابی جزئی‌تر و ریزتر شوند می‌توانند نتایج مفیدتری به همراه داشته باشند. در بین معیارهای ارزیابی در 11 مورد، مربیان ارزیابی بهتری از عملکرد خود نسبت به حداقل یکی از گروه‌های دیگر داشتند. یکی از دلایل احتمالی بالاتر بودن نتایج خود ارزیابی مربیان در مقایسه با ارزشیابی آن توسط دیگران، عدم وجود فرهنگ خود ارزیابی است بطوریکه مربیان تمایل دارند خود را بهتر ارزیابی کنند. وی پیشنهاد می‌کند لازم است ابتدا فرهنگ ارزیابی 360 درجه‌ای در بین مربیان و تیم‌های ورزشی ایجاد شود و دلایل ارزیابی نیز بر آن‌ها روشن شود و پس از آن انتظار نتایج واقعی‌تر را از آن‌ها داشت. همچنین ایشان اشاره می‌کنند که یکی از نقاط ضعف مطالعه‌شان وجود رده‌های سنی مختلف با جنسیتی متفاوت بود که ممکن است نتایج ارزیابی را تا حدودی تحت تاثیر قرار داده باشد و توصیه کرده در صورت امکان، مطالعات دیگری با حذف تاثیر این عوامل انجام شود. حمیدی (1390) مقیاسی برای ارزیابی عملکرد مربیان ملی کشور ارائه کرد. مقیاس ارزیابی عملکرد مربیان ملی کشور متشکل از پنج عامل بود. در مدل تائیدی، روابط بین هریک از این عامل‌ها، بارهای عاملی اثرگذار بین عوامل و معادلات ساختاری مدل به دست آمدند. در این مدل، سه عامل توانایی‌های فنی، مهارت‌های رهبری و مهارت‌های ویژه به عنوان عامل‌های مستقل ظاهر شدند که بر مهارت‌های ارتباطی مربیان اثر گذاشته و نهایتاً بر توان عملیاتی (اجرایی) مربیان اثر می گذارد. معادله مهارت‌های رهبری از سه عامل مهارت‌های رهبری، مهارت‌های ویژه و مهارت‌های فنی تشکیل شده که ضریب مهارت‌های ویژه منفی است. در معادله مهارت‌های عملیاتی مربیان، تنها عاملی که نقش آفرینی می‌کند، مهارت‌های ارتباطی است. در معادلات ساختاری، نقش منفی مهارت‌های ویژه نشان از ضعف عملکرد مربیان در این جوزه داشته و لازم است در انتخاب مربیان و دوره‌های آموزشی مد نظر قرار گیرد. نقش مهارت‌های ارتباطی به عنوان مرکز ثقل مدل، حائز اهمیتی ویژه است. از مقیاس ارائه شده می‌توان برای ارزیابی عملکرد مربیان ملی استفاده نمود. لیکن باید بارهای عاملی هر متغیر و نقش روابط بین عامل ها در داخل مدل توجه نمود. عشقی (1390) به ارزیابی عملکرد اداره‌های تربیت بدنی خراسان بزرگ با استفاده از مدل ارزیابی 360 درجه پرداخت. با توجه به مدل ارزیابی 360 درجه‌ای، روسا و معاونین اداره کل تربیت بدنی در هر سه استان خراسان رضوی، شمالی و جنوبی به عنوان افراد بالا دست، کارکنان اداره‌های تربیت بدنی به عنوان افراد تحت سرپرستی، ورزشکاران و مربیان و مسئولین هیات‌های ورزشی در هر شهرستان به عنوان مشتریان اداره تربیت بدنی و خود مدیران به عنوان خود ارزیابی، عملکرد مدیر را ارزیابی کردند. ابزار اندازه‌گیری، پرسشنامه 64 سوالی مقیاس بازخورد 360 درجه بود که توسط پورسلطانی (1388) هنجار شده بود و در هشت خرده مقیاس (مهارت‌های ارتباطی، تصمیم‌گیری، تشویق و نوآوری و تغییر، ارتباطات کاری، مهارت‌های رهبری، مهارت‌های حرفه‌ای، بکارگیری قابلیت های خود و دیگران و توسعه فعالیت‌های تیمی) عملکرد مدیران ورزشی را ارزیابی می‌کرد. یافته‌ها در خصوص عملکرد مدیران اداره تربیت بدنی بر مبنای هشت مهارت مدیریتی و از دیدگاه چهار گروه ذینفع شامل مدیران مافوق، مشتریان، کارمندان و خود مدیر اداره نشان داد که بین نتایج ارزیابی این ذینفعان در ارزیابی مهارت‌های مدیریتی مدیران تفاوت معناداری وجود دارد. نمره بالای خود ارزیابی نسبت به سه گروه دیگر موید این است که مدیران اداره های تربیت بدنی در محیط کاری خود نسبت به سطح شایستگی‌هایشان دچار بلند پروازی شده و به عبارت دیگر میزان آگاهی و درک مدیران نسبت به مهارت‌هایشان درست نیست به نحوی که نتوانسته‌اند سطح انتطارات ذینفعان خود را مرتفع کنند و این خود عاملی شده که روی عملکردشان اثر بگذارند. ضابط و حبیبی (1390) پژوهشی با عنوان بررسی تاثیر ارزیابی عملکرد بر بهسازی نیروی انسانی در ستاد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران (ناجا) را انجام دادند. به این منظور پس از شناسایی عوامل موجد بهسازی نیروی انسانی و سپس شناسایی مولفه های ویژه هر یک از عوامل در ستاد ناجا، اثر ارزیابی عملکرد بر هر یک از این مؤلفه‌ها مورد تحلیل قرار گرفته است. بر اساس نتایج به دست آمده ارزیابی عملکرد در ستاد ناجا بر انگیزش، رضایت، گرایش به آموزش و ماندگاری کارکنان تاثیر دارد اما بر خلاقیت و نوآوری بیروی انسانی تاثیر ندارد. عشوری (1391) در تحقیقی با عنوان ارزیابی عملکرد مربیان تیمهای ملی فوتبال مردان ایران با استفاده از روش بازخورد 360 درجه دریافت که بین نتایج ارزیابی گروههای مورد بررسی در خصوص مهارت‌های مدیریتی و فنی و ویژگی‌های اجتماعی و شخصیتی تفاوت معناداری وجود ندارد. 2-22-2- تحقیقات انجام شده خارج کشور هاچ (1989) به مقایسه عملکرد مربیان بسکتبال دبیرستان‌های پنسلوانیا از دیدگاه مدیران و مربیان پرداخت. حمایت از سیاست‌های مدرسه، پاسخگویی به ناظران، موافقت با نامه‌ها، تصمیم‌گیری مطلوب در راستای سیاست‌ها و فرآیندهای مدرسه، حمایت کامل از برنامه آموزشی و ورزشی، کمک در فعالیت‌های درگیر مدرسه، کار موثر هماهنگ با بودجه مدرسه، ارتباط خوب با کارمندان، دانش‌آموزان و مدیران و عضویت در سازمان‌های حرفه‌ای مواردی بودند که مربیان در آن‌ها خود را بهتر از مدیران ارزیابی کرده بودند. ارتقاء برنامه، جستجوی شهرت و توسعه یک رابطه خوب با رسانه‌ها، الگوی اخلاقی بودن، سر و کار با قوانین آموزشی و انضباطی، حضور در کلینیک‌ها و سمینارها برای آگاهی از روش‌ها و تکنیک‌های متداول سایر معیارهای مورد بررسی بودند که در آن‌ها تفاوتی بین نظرات مربیان و مدیران وجود نداشت. آدامز (1997) به ارزیابی مهارت‌های ادراکی، مهارت‌های انسانی، مهارت‌های فنی عمومی و مهارت‌های فنی اختصاصی مربیان از دیدگاه مربیان و ورزشکاران پرداخت. مهارت‌های انسانی مربی عبارت بودند از: گوش دادن با دقت و پاسخ هوشمندانه، احترام به ورزشکاران، نگرانی برای سلامتی ورزشکاران، راهنمایی حرفهای در طول مسابقه، پیروی از سیاست‌ها و قوانین (تیم، لیگ، موسسه)، در نظر گرفتن تفاوتهای فردی، حفظ ظاهر حرفه‌ای، الگو بودن، چالاک بودن، توانایی قضاوتهای مناسب در طول بازی، ارتباطات پایدار و سالم و استفاده از زبان مناسب. مهارت‌های فنی تخصصی عبارت بودند از: تشویق جو گروهی مثبت، با اشتیاق رفتار کردن، آگاهی تکنیکی و استراتژیک از ورزش خود، ارتقای وحدت تیمی، استفاده موثر از زمان تمرین، برخورداری از قدرت و آمادگی جسمانی، آمادهسازی تیم برای رقابت، تدریس موثر مهارت‌های پایه، برقراری ارتباط بین طرح مربیگری و آموزش، بکارگیری روش‌های متنوع تمرین و آمادهسازی روانی تیم برای مسابقه. مهارت‌های فنی عمومی عبارت بودند از: جلوگیری و مراقبت از آسیب، القای برتری فردی، رساندن تیم به حداکثر پتانسیل، رساندن ورزشکاران به حداکثر پتانسیل، فراهمآوری بازخوردهای مثبت برای عملکرد ورزشکاران. مهارت‌های ادراکی عبارت بودند از: ترویج بازی جوانمردانه، نگرانی در خصوص موفقیت آکادمیک ورزشکاران، تنظیم اهداف واقعی سازگار با تیم و تنظیم اهداف واقعی سازگار با ورزشکار. ارزیابی مهارت‌های مورد نظر از دیدگاه مربیان به این صورت بود: مهارت‌های انسانی (34/4)، مهارت‌های ادراکی (32/4)، مهارت‌های فنی اختصاصی (25/4) و مهارت‌های فنی عمومی (89/3). ارزیابی مهارت‌های مورد نظر از دیدگاه ورزشکاران به این صورت بود: مهارت‌های ادراکی (21/4)، مهارت‌های فنی تخصصی (08/4)، مهارت‌های انسانی (96/3) و مهارت‌های فنی عمومی (69/3). همانطورکه مشاهده میشود در همه موارد، نمرات خود ارزیابی از نمرات ارزیابی ورزشکاران بالاتر است. برادلی (2001) بیان می‌کند که یک تصمیم مهم اینست که چه کسی مربی را ارزیابی خواهد کرد. روندهای موجود در ارزیابی عملکرد، استفاده از گروه‌های مختلف در فرآیند ارزیابی را پیشنهاد می‌کنند. ادبیات، نتایج تحقیق و تجزیه و تحلیل‌ها نشان می‌دهد خود ارزیابی یک جز مهم و ارزشمند در هر فرآیند ارزیابی است. همچنین ورزشکاران به همراه مربیان همتا و مدیران می‌توانند سهم مهمی در افزایش دانش مربی در زمینه‌های مربوط به خود داشته باشند. وی مربیان نیوزلندی را در فاکتورهایی که در ارزیابی مربیان ورزشی مهم بنظر می‌رسند ارزیابی کرد. این ارزیابی توسط بازیکنان، کاپیتان تیم‌ها، همتایان مربی، کمک مربیان، کمیته ویژه مربیان، خود مربی (خودارزیابی) و دیگران انجام شد و فاکتورهایی شامل مهارت‌های پایه، قوانین و مقررات، ویژگی‌های شخصیتی مربی، توانایی مربیگری، الگو بودن، آموزش مربیگری، نتایج و روابط مورد ارزیابی قرار گرفت. هاسل وود (2005) ادراک ورزشکاران و مربیان زن از شایستگی ارتباطات مربی مورد بررسی قرار دادند. نتایج تحقیق آن‌ها نشان داد که مربیان خود را افرادی خوش مشرب و جامعه‌پذیر می‌دانستند؛ با وجود اینکه ادراک ورزشکاران نیز مثبت بود اما با ادراک مربیان یکسان نبود. مایر و همکاران (2006) شایستگی‌های مربیان ورزشی دانشگاهی را از نظر ورزشکاران ارزیابی کرد. این ارزیابی در چهار بعد انجام شد که هریک زیر مجموعه های خود را داشت: 1- شایستگی‌های انگیزشی: کمک به ورزشکاران در کسب اعتماد به نفس، آماده‌سازی ورزشکاران به لحاظ روانی، کمک به ورزشکاران در کسب عزت نفس، برانگیختن ورزشکاران، ایجاد همبستگی گروهی و توسعه اعتماد تیمی. 2- شایستگی‌های استراتژی بازی: تشخیص نقاط قوت تیم مقابل، فهم استراتژی‌های رقابتی، سازگاری با موقعیت‌های مختلف بازی، تشخیص نقاط ضعف تیم مقابل، تصمیم‌های حیاتی در طول مسابقه، حداکثر سازی نقاط قوت تیم و سازگاری استراتژی با استعدادهای موجود. 3-شایستگی‌های تکنیکی: نمایش مهارت‌های رشته ورزشی، راهنمایی انفرادی ورزشکاران در خصوص مهارت‌ها، توسعه توانایی ورزشکاران، تشخیص استعدادهای ورزشی، کشف اشتباهات مهارتی بازیکنان، تدریس مهارت‌های رشته ورزشی خود. 4- شایستگی‌های شخصیتی: القای نگرش اخلاقی درست، توسعه بازی جوانمردانه بین ورزشکاران، ترویج رفتار و اخلاق انسانی و القای نگرش احترام به دیگران. مالت (2006) وضعیت تمرینات جسمانی، مهارت‌های فنی، آماده‌سازی روانی، تنظیم اهداف، استراتژی‌های مسابقه، سازگاری‌های شخصی و سازگاری‌های منفی را به عنوان معیارهای ارزیابی عملکرد مربیان معرفی کرد و اظهار نمود که ارزیابی از طریق این معیارها ارزش بیشتری نسبت به ارزیابی از طریق برد و باخت دارد. لورنس ود و همکاران (2006) در تحقیقی با عنوان بررسی سیستم‌های بازخورد چند منبعه در بخش‌های خدمات بهداشتی درمانی به 10 نکته مهم برای طراحی و پیاده‌سازی این سیستم‌ها رسیدند. این موارد شامل ایجاد فرهنگ و جو مناسب در سازمان‌ها، مشخص بودن اهداف، واضح و روشن بودن ابزار برای رفتارهای موردنظر در سازمان، قرار دادن بخش‌ها در گروه‌های همسو و متجانس، در نظر گرفتن مقیاس ساده و مناسب برای هر یک از اهداف، استفاده از 6 تا 10 ارزیاب، مقایسه نتایج با خود ارزیابی، دادن آموزش برای بازخورد دادن، شناسایی و تعیین مشکل و توسعه همکاری بود. کرایگ و همکاران (2006) به بررسی ارزشیابی بازخورد 360 درجه که مربوط به سال 2000 میلادی و بعد از آن است پرداخته‌اند. آن‌ها در بررسی خود به این نتیجه رسیدند که ارزشیابی 360 درجه می‌تواند شیوه‌های مختلف مدیریتی و ارزشیابی منابع مختلف را انجام دهد، ارزشیابی آن در مورد زبان ها و فرهنگ‌های مختلف مشکل و گیج کننده است. نتیجه حاصل از ارزشیابی گروه‌های مختلف بازخوردهای متفاوتی را بروز می‌دهد. لیمیر (2007) در مقاله‌ای راه‌های یادگیری مربیان جوان را بررسی کرده است. در این پژوهش، تعاملات (مربیان دستیار، ناظران لیگ، بازیکنان، مدیران، والدین، تماشاگران، مربیان رقیب و ...)، ارزیابی دوره‌های تحصیلی تمرینی، کتاب‌ها و مجلات، اینترنت، تبادل دانش، بحث آزاد و مشاهده دیگر مربیان به عنوان راه‌های یادگیری معرفی شده‌اند. انجمن مربیان بریتیش کلمبیا (2007) سری کاملی از پرسشنامه‌های مختلف به منظور ارزیابی مربیان در رده‌های مختلف ارائه داده است. این پرسشنامه در پنج نوع است که برای ارزیابی مربیان غیر حرفه‌ای، مربیان حرفه‌ای، مربیان سطح بالا، خود ارزیابی و ارزیابی از سوی ورزشکاران تقسیم‌بندی شده است. سوالات این پرسشنامه در زیر مجموعه شش ویژگی قرار گرفته‌اند که این ویژگی‌ها بترتیب عبارتند از: مهارت‌های سازمانی و تشکیلاتی، مهارت‌های آموزشی، مهارت‌های ارتباط شخصی، مهارت‌های ارتباط گروهی، مهارت‌های مدیریتی و ایمنی و مهارت‌های شخصیتی مربی. این پرسشنامه پنج ارزشی است و در نهایت توسط مدیر فنی یا سرپرست یا رئیس مربوطه جمع‌آوری و جمع بندی می‌شود. در این پرسشنامه ها برای هر پرسش و در هر ویژگی به تناسب وزن آن نمره‌های مشخصی تعیین شده است که مجموع نمره‌های این ویژگی‌ها نمره کل مربی را مشخص می‌سازد. پانگ (2008) در پژوهشی با عنوان مکانیسم توسعه تیم مشاور دانشگاه بر اساس تئوری ارزیابی بازخورد 360 درجه به منظور افزایش و توسعه حرفه و تخصص کارکنان مشاور دانشگاه پرداخت. به مطالعه چارچوب‌های کارمندان مشاور و ایجاد مکانیزمی برای ارزیابی عملکرد در ارتباط با توسعه کارمندان مشاور دانشگاه پرداخت. در نتیجه یک مدل برای اندازه‌گیری رضایتمندی کارکنان بر مبنای این تئوری ارائه شد که در آن استراتژی ماتریس برای تجزیه و تحلیل نتیجه و بازخورد اطلاعات استفاده شد. استفاده از آن مشخص کرد که این مکانیزم ارزیابی عملکرد جدید یک قدرت مانور قوی در ارتباط با توسعه تیم کارکنان مشاور دانشگاه دارد و اینکه این تجزیه و تحلیل نتایج از رضایت کارکنان مشاور دانشگاه به صورت علمی و منطقی است که می‌تواند یک روش موثر در برنامه‌های عملی و کاربردی ارائه شود. کاووسانو و همکاران(2008) به بررسی اثربخشی مربی از دیدگاه خود مربی و ورزشکاران پرداختند. نتایج در کلیه ابعاد اثربخشی مربیان نشان داد که مربیان میانگین بالاترین نسبت به ورزشکاران خود داشتند. اثربخشی انگیزش، اثربخشی استراتژی، اثربخشی تکنیک و اثربخشی شخصیت‌سازی، چهار بعد اثربخشی بودند. آن‌ها در بیان دلیل این یافته‌ها ذکر کرده‌اند که تحقیق در سایر زمینه ها نشان داده که افراد تمایل دارند خودشان را مساعدتر از دیگران ارزیابی کنند. ویوت (2009) به خود ارزیابی مربیان تیم ملی والیبال معلولین اسلوونی پرداخت و 26 مورد از صفات و ویژگی‌هایی که برای یک مربی مهم است را بررسی کرد. وقت شناسی، انضباط، خود کنترلی، خلاقیت، انگیزش، اعتماد به نفس، انعطاف‌پذیری، دموکراسی، فردگرایی، کارآمدی، اطاعت از دستور، خود اصلاحی، استقلال، سلطه طلبی و چیره‌گری، توانایی پذیرش اشتباهات، پایداری، تفکر سیستمی، خودباوری، اضطراب، آرامش، عزت نفس، پایداری احساسی، پرخاشگری، اختیار و مسئولیت‌پذیری، ویژگی‌های مورد بررسی در این پژوهش بودند. سوروجلا (2009) یک مطالعه مقایسه‌ای در خصوص ارزیابی عملکرد مربیان انجام داد. وی ارزیابی عملکرد مربیان را امری حیاتی برای سازمان‌های ورزشی می‌داند که می‌تواند در تصمیم‌گیری‌هایی نظیر پاداش یا فسخ قرارداد مربیان مهم باشد. یکی از اهداف این پژوهش این بود که دریابد چه تفاوتی بین نتایج ارزیابی مربیان و مدیران نظیر پاداش یا فسخ قرارداد مربیان مهم باشد. یکی از اهداف این پژوهش این بود که دریابد چه تفاوتی بین نتایج ارزیابی مربیان و مدیران وجود دارد. برای این کار از مقیاس ارزیابی مربی که توسط چلادورای و مک‌لین (1995) طراحی شده بود استفاده کرد. این مطالعه بر روی 300 مربی و 150 مدیر ورزشی آفریقای جنوبی و 532 مربی و 87 مدیر ورزشی کانادایی صورت گرفت که نهایتاً نتیجه گرفت که دیدگاه‌های مربیان و مدیران در خصوص عملکرد مربیان با یکدیگر منطبق نیست. سانتوس (2010) در پژوهشی با عنوان "ادراک از شایستگی‌های حرفه‌ای خود" اقدام به جمع‌آوری نتایج مربوط به خود ارزیابی 343 مربی نمودند. شایستگی‌های مرتبط با برنامه‌ریزی سالانه، شایستگی‌های مرتبط با تشخیص موقعیت های تمرین و مسابقه و شایستگی‌های آموزشی شخصی و مربیگری سه شایستگی کلی مورد بررسی در این پژوهش بودند. هایک کم (2011) در تحقیقی با عنوان ارزیابی عملکرد توسط همکاران با یک رویکرد تجمیع اطلاعات به این نتیجه رسید که نتایج به دست آمده از ارزیابی عملکرد همکاران هم برای اهداف مدیریتی و هم برای اهداف توسعه‌ای ارزیابی عملکرد باید استفاده شود و این ارزیابی همکاران در تصمیم‌گیری‌های سازمانی مفید است، و سازمان می‌تواند نتایج به دست آمده از ارزیابی‌های همکار را به عنوان یک پایه برای تصمیمات پرسنلی مهم و همچنین توسعه بازخورد استفاده کند. ادعای اینکه ارزیابی‌های همکار تنها برای اهداف توسعه‌ای ارزیابی عملکرد استفاده شده و می‌شود، الزاماً درست نیست. کاپور و راو (2011) در تحقیقی تحت عنوان "ارائه یک روش جدید برای سیستم مدیریت عملکرد: اهمیت ارزیابی عملکرد 360 درجه در تعیین کیفیت رهبری مدیران، مطالعه موردی در صنعت آلمینیوم و فولاد" داده‌هایی از 143 مدیر، سرپرست، ماموران در سطوح مختلف سازمانی را جمع‌آوری کردند. ابزار ارزیابی 360 درجه در 46 سوال شامل هشت شایستگی شامل قابلیت انعطاف‌پذیری و سازگاری، خدمات به مشتریان، تفکر سیستمی، اثربخشی بین فردی، خلاقیت، وابستگی سازمانی، سازگاری فردی و مهارت‌ها و دانش فردی تنظیم شد. نتایج تغییرات در رتبه‌های مدیران و توسعه شفافی را در نمونه مورد بررسی در نتیجه بازخورد 360 درجه نشان داد. هربست و کانردی (2011) در تحقیق تحت عنوان اثربخشی رهبری در موسسات آموزش عالی: خود ادراکی مدیریتی در مقابل ادراکات دیگران که با هدف بررسی میزان گسترش خود ادراکی صحیح از شایستگی‌های مدیریتی‌شان در مقابل گروه‌های دیگر ارزیابی صورت گرفت، نتیجه گرفت که یک اختلاف آماری معنادار بین خود ارزیابی با نتایج ارزیابی سایر گروه‌ها وجود داشت به نحوی که مدیران در تمامی پنج بعد رهبری نمره بالاتری به خود اختصاص داده بودند. جووان (2011) در پژوهش خود با عنوان ارزیابی مربیگری از دیدگاه روانشناسی اعلام کرد که علیرغم عمومیت داشتن مربیگری، تنها تحقیقات اندکی در زمینه عوامل موثر بر مربیگری اثربخش به ویژه از لحاظ ویژگی‌های روانی انجام شده است. سه عامل کلیدی در ارزیابی مربیگری، سبک روابط بین شخصی، عامل شناختی ادراکی و نگرش بودند. نورمانسل(2011) پژوهشی با عنوان ارزیابی ابعاد رهبری در تیم‌های رهبری در تیم‌های ورزشی درون دانشگاهی با استفاده از بازخورد چند منبعه انجام داد. در این پژوهش که روی مهارت‌های رهبری در بخش ورزشکاران درون دانشگاهی تمرکز کرده بود، دانشجویان ورزشکار بر اساس هشت بعد رهبری توسط چندین منبع ارزیابی نظیر مربیان، هم تیمی‌ها، خود ارزیاب مورد ارزیابی قرار گرفتند. نمرات به دست آمده از منبع خود ارزیابی در مقایسه با نمرات ارزیابی مربیان و هم تیمی‌ها در تمامی هشت بعد رهبری بالاتر بود. جمع بندی با توجه به پیشینه تحقیق مشخص می‌شود که تحقیقات بسیار کمی در زمینه ارزیابی عملکرد مدیران صورت پذیرفته در تعدادی از این تحقیقات مشخص شد که یک اختلاف آماری معنادار بین خود ارزیابی با نتایج ارزیابی سایر گروه‌ها وجود داشت به نحوی که در تمامی پنج بعد رهبری نمره بالاتری به خود اختصاص داده بودند. همچنین مشخص شد که ارزیابی عملکرد 360 درجه در تعیین کیفیت رهبری مدیران نقش مهمی ابفا می‌نماید و ارزیابی همکاران می‌تواند در تصمیم‌گیری‌های سازمانی بسیار مفید باشد. گذشته از آن می‌توان دریافت که ارزیابی‌های همکاران قادر است پایه‌ای برای تصمیمات مدیران باشد. بنابراین محقق در صدد است با انجام این تحقیق مشخص نماید چه تفاوتی بین ارزیابی عملکرد مدیران از دیدگاه خود، زیردستان، هم سطحان و مدیران ارشد وجود دارد. منابع ابی زاده، مصطفی. (1391). "برنامه ريزي کليد موفقيت در سازمان". www.ido.ir/a.aspx?a=1391081505 احمدی‌جود، احمد. (1388). "بررسی مدیریت اداره کل زندان های استان همدان". http://www.hamedanprisons.ir/index.php?Module=SMMArticles&SMMOp=View&SMM_CMD=&PageId=3. اسماعیلی، محسن؛ طالبپور، مهدی. (1386). "بررسی اولویتبندی و ارزشیابی ابعاد مربیگری در تیمهای ورزشی دانشگاههای کشور". فصلنامه پژوهش در علوم ورزشی، شماره 16، ص 106-92. آنتونی رابرت. (1388). "نظام های کنترل مدیریت". ترجمه محمدتقی ضیایی بیگدلی . نشر مرکز آموزش مدیریت دولتی. پورسلطانی زرندی، حسین؛ و همکاران. (1388). "اعتباریابی و پایایی یابی مقیاس بازخورد 360 درجه برای رهبری در مدیریت ورزشی". طرح پژوهشی پژوهشکده تربیتبدنی و علوم ورزشی. تولایی، روح‌‌الله . (1386). "اصول و مبانی برنامه‌ریزی". ماهنامه توسعه انسانی، سال سوم شماره. 7. ثقه‌ای، احسان .(1388). "ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی". نشریه اقتصاد، کار و جامعه، شماره 112، ص 57-50. جان دالتون .(1387). "پژوهش راهبردی منابع انسانی". ترجمه ناصر میرسپاسی ، داریوش غلامزاده . انتشارات مهر تهران. جکسون، راجر؛ پالمر، ریچارد. (1380). "راهنمای مدیریت ورزشی". ترجمه گائینی و همکاران. انتشارات کمیته ملی المپیک. جمعی از اساتید مدیریت. (1378). "ارزشیابی عملکرد افراد". نشریه مرکز آموزش عالی دولتی مجموعه شانزدهم، تهران، چاپ اول. جونز جان، ویلیام اي وبرلي. (1379). "بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافت ها و شيوه‌هايي براي مديران". اصغرپور، سيد اسماعيل، طالقاني غلامرضا، انتشارات ساپکو، تهران، چاپ اول. چلادورای، پاکیناتان. (1387). "مدیریت منابع انسانی در ورزش و تفریحات سالم". ترجمه: مهدی طالب پور و صمد لعل بذری. انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد حقيقي، محمدعلي. (1376). "بهره وري نيروي انساني، ارزشيابي عملكرد کاركنان". تهران، نشر ترمه. حسینی، میرزا حسن ؛ رحمانی، زین العابدین ؛ حبیبی، فتانه .(1388). "شناسایی و الویت بندی شاخص‌های تناسب شغل و شاغل در جذب نیروی انسانی متخصص". فصلنامه مدیریت توسعه و تحول ،شماره 3 ، ص 34-25. حمیدی، مهرزاد. (1390). "ارزیابی عملکرد مربیان ملی کشور ارائه مقياس اندازه گيري". نشریه پژوهش‌های مدیریت ورزشی و علوم حرکتی، شماره 2. خبيري، محمد. (1373). "روانشناسي ورزشي راهنماي مربيان". انتشارات كميته ملي المپيك. دباغیان، ابولقاسم. (1375). "مدیریت ورزشی". انتشارات وزارت آموزش و پرورش. دسلر،گری. (1378). "منابع مدیریت انسانی". ترجمه پارسائیان، علی، ناشردفتر پژوهش‌های فرهنگی، تهران چاپ اول. دهقان قهفرخی، امین. (1389). "ارزیابی عملکرد مربیان تیمهای ملی والیبال با استفاده از روش بازخورد 360 درجه". پایان‌نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران، ئانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی. دهقان قهفرخی، امین. (1387). "رابطه رفتار مربیان با گروهگرایی اعضای تیم ملی قایقرانی بانوان". مجموعه مقالات اولین همایش ملی مدیریت ورزشی، آکادمی ملی المپیک و پارالمپیک. رضائیان، علی. (1390). "مبانی سازمان و مدیریت" . انتشارات سمت ، چاپ پانزدهم. رحیمی، غفور. (1385). "فرآیند ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان". مجله تدبیر، شماره 173. روزنامه کار و جامعه. (1382). "مدیریت عملکرد". شماره 50، مهر و آبان، ص 38. ژانت بی پارکس. (1382). "مدیریت ورزشی معاصر". ترجمه دکتر محمدحسین رضوی ؛ محسن بلوریان . انتشارات دانشگاه تربیت مدرس. سجادی، نصراله. (1388). "مدیریت سازمان‌های ورزشی". انتشارات سمت. سعادت، اسفندیار. (1387). "مدیریت منابع انسانی". انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت). تهران.. سید جوادین، سید رضا. (1384). "نظریه‌های مدیریت و سازمان". انتشارات نگاه دانش. شفیعی، محسن؛ گودرزی، محمود. (1386). "طراحی و تبیین معیارهای انتخاب مربیان تیمهای ملی شنا، شیریجه و واترپلو از دیدگاه مربیان این رشته". نشریه حرکت، شماره 32، ص 36-19. شهباز مرادى، سعيد. (1381). "بسترسازى علمى به منظور استقرار تناسب شغل و شاغل براى نيروى انسانى جذب شده درسطح كارشناسى شركت ايران خودرو در سال 1385 با استفاده از روش بازخور 360 درجه‌اى". پايان نامه كارشناسى ارشد مدیريت بازرگانی دانشگاه تهران. صالحي صدقياني، جمشيد؛ قرائيپور، رضا. (1384). "ارزيابي شايستگي هاي مديران به روش بازخور 360 درجه". فصلنامه مدیریت صنعتی، شماره 9، ص 93-73. ضابط، محمدرضا؛ حبیبی، آرش. (1390). "بررسی تاثیر ارزیابی عملکرد بر بهسازی نیروی انسانی در ستاد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران" . فصلنامه علمی-‌ پژوهشی پارس مدیر. عشقی، محمد عماد. (1390). "ارزیابی عملکرد اداره های تربیت بدنی خراسان بزرگ به روش بازخورد 360درجه". پایان‌نامه کارشناسی ارشد مدیریت ورزشی دانشگاه فردوسی مشهد. عشوری، میثم. (1391). "ارزیابی عملکرد مربیان تیم‌های ملی فوتبال مردان ایران با استفاده از بازخورد 360 درجه". پایان‌نامه کارشناسی ارشد مدیریت ورزشی دانشگاه تهران. عظیمی، ریحانه. (1387)."ویژگی مدیران موفق". http://behandish.blogfa.com/post-929.aspx. فتاح، ناظم. (1378). "رابطه سبک رهبری و فضای سازمانی با بهره‌وری خدمات مدیران آموزشی به منظور ارائه الگوهای مدیریت آموزشی". مجله اقتصاد و مدیریت ، شماره 43. فردی‌آذر، علیرضا. (1380). "بررسی تطبیقی مدل AHP با مدل Topsis در اندازه‌گیری مهارت‌های فنی ، انسانی ، ادراکی مدیران". پایان‌نامه کارشناسی ارشد دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران. فیضی، طاهره. (1383). "مبانی سازمان و مدیریت". انتشارات دانشگاه پیام نور. قلی‌پور، رضا، پیدایی، میرمهرداد، آزموده، محمد رضا. (1387). "ارایه بازخور از عوامل شایستگی‌هاي شغلی متصدیان رده هاي مدیریت" تهران. کامینگز، توماس ج و وارلی، کریستوفر.(1374). "توسعه سازمان و تحول". ترجمه: عباس محمد زاده، جلد دوم، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی کوزه‌چیان، هاشم .(1379). "ارزشیابی عملکرد مدیران دانشکده‌های کشور". مجله حرکت ،شماره 1. ماکس ول، جان سی. (1386). "رهبری 360 درجه‌ای"، ترجمه رضایی‌زاده، محمود، ناشر ساتکاب، تهران، چاپ اول محمودزاده، مجتبی. (1388). "اسلایدهای کارگاه آموزشی ارزیابی با رویکرد توانمندسازی". www.meo.org.ir. مدیریت ‌خدمات‌ مدیران ‌شرکت ‌ایران ‌خودرو. (1385). "ارزیابی 360 درجه از تئوری تا عمل". موسسه فراز اندیش سبز. منظمی، امیر حسین. (1388). "تدوین معیارهای انتخاب مربیان ملی والیبال کشور" پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت ورزشی، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی دانشگاه تهران. میرچی، ماندانا. (1388). "درباره ارزشیابی 360 درج". روزنامه دنیای اقتصاد، شماره 2036 به تاریخ 20/12/88، ص 28. نیکواقبال، علی‌اکبر. (1378). "برگزیده نظریه‌های سازمان و مدیریت". انتشارات سمت نمازي زاده، مهدي. (1376). "تجزيه و تحليل يك مدل بهنجار از شيوه مربيگري ورزش". هرسي، پال؛ بلانچارد، كنت. (1375). "مديريت رفتار سازماني". ترجمه علي علاقهبند، تهران، اميركبير. همتی نژاد، مهرعلی. (1387). "نظارت و ارزیابی در تربیت بدنی و ورزش". انتشارات دانشگاه شمال. وحدت، بهزاد. (1386). "تدوین شاخصهای ارزیابی مربیان دو و میدانی کشور". پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت ورزشی، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی دانشگاه تهران. یحیوی، سیاوش. (1390). "بررسی مهارت‌های مورد نیاز مدیران بر اساس مهارت‌های سه‌گانه رابرت کینز". Adams, K. A. (1997). Measurement of Student Athlete Perception of Their Intercollegiate Head Coaches on Conceptual, Human, and Technical Managerial Skills. A dissertation of Temple University. Barron, M. (2009). “First Aid and Injury Prevention Knowledge of Youth Basketball, Football, and Soccer Coaches”. International Journal of Coaching Science, Vol. 3 No. 1, January 2009. PP: 55-67. Bernardin, H. J., Dahmus, S. A., & Redmon, G. (1993). Attitudes of first‐line supervisors toward subordinate appraisals. Human Resource Management, 32(2‐3), 315-324. Bradley, S. (2001). Performance appraisal of sports coaches: a New Zealand analysis. New Zealand Journal of Industrial Relations, 26(2), 235-242. Church,S.(2009)“CoachSelection Process”. www.stdominic.net/School/Athletics/Forms/CoachSelectionProcess.pdf. Coaches’ assossiation of Biritish Columbia (CABC). (2007). Foster, C. A. and Law, M. R. F. (2006). How Many Perspectives Provide A Compass? Differentiating 360-Degree and Multi-Source Feedback. International Journal Of Selection And Assessment, 14, 288-291. Haselwood, D., Joyner, A., Burke, K. L., Geyerman, C., Czech, D., Munkasy, B., & Zwald, A. (2005). Female Athletes' Perceptions of Headh Coaches' Communication Competence. Journal of Sport Behavior, 28(3), 216. Hazucha, J. F., Hezlett, S. A., & Schneider, R. J. (1993). The impact of 360‐degree feedback on management skills development. Human Resource Management, 32(2‐3), 325-351. Herbst, T. H., & Conradie, P. D. (2011). Leadership effectiveness in Higher Education: Managerial self-perceptions versus perceptions of others. SA Journal of Industrial Psychology, 37(1), 01-14. Hoch, D. (1989). The Perception of Pennsylvania High School Athletic Directors and High School Boys` Basketball Coaches Relative to the Performance Appraisal of the Coach. The dissertation of Temple University. Kapoor, S. K., & Rao, P. C. K. (2011). A new plume to PMS: Significance of 360 degree appraisal in determining the leadership qualities of managers: A case study of Steel industry in Haryana and AP. Simulation, 60(68), 8. Kavussanu, M., Boardley, I. D., Jutkiewicz, N., Vincent, S., & Ring, C. (2008). Coaching efficacy and coaching effectiveness: Examining their predictors and comparing coaches' and athletes' reports. The Sport Psychologist, 22(4), 383-404. Kim, J. H. (2011). Peer Performance Evaluation: Information Aggregation Approach. Journal of Economics & Management Strategy, 20(2), 565-587. Lemyre, F., Trudel, P., & Durand-Bush, N. (2007). How youth-sport coaches learn to coach. Sport psychologist, 21(2), 191. Loughead, T. (2005). “An examination of coach and peer leader behaviors in sport”. Psychology of Sport and Exercise. 6 (3): PP: 303–312. Maclean, J. (1996). "Factors considered important for evaluation Canadian university athletic coaches". Journal of sport management. 10(4): PP: 446-462. Mallett, C., & Côté, J. (2006). Beyond winning and losing: Guidelines for evaluating high performance coaches. Sport psychologist, 20(2), 213. McCarthy, A. M., & Garavan, T. N. (2001). 360° feedback process: performance, improvement and employee career development. Journal of European Industrial Training, 25(1), 5-32. Myers, N. D., Feltz, D. L., Maier, K. S., Wolfe, E. W., & Reckase, M. D. (2006). Athletes' evaluations of their head coach's coaching competency. Research Quarterly for Exercise and Sport, 77(1), 111-121. Normansell, D. (2011). Situational Assessment on Leadership-Student Assessment (SALSA©): An Evaluation of the Convergent Validity with Multi-Source Feedback in Division I Intercollegiate Athletics. O'Dell, J. (2011). An evaluation of coaching from a psychological perspective. University of Manchester. Santos, S., Mesquita, I., Graça, A., & Rosado, A. (2010). Coaches’ perceptions of competence and acknowledgement of training needs related to professional competences. Journal of Sports Science and Medicine, 9(1), 62-70. Vute, R. (2009). Self-perception of national team coaches in volleyball for the disabled. Acta Universitatis Palackianae Olomucensis. Gymnica, 35(1), 69-77. Wolpe, J. (1958). Psychotherapy by reciprocal inhibition. Wood, L., Hassell, A., Whitehouse, A., Bullock, A., & Wall, D. (2006). A literature review of multi-source feedback systems within and without health services, leading to 10 tips for their successful design. Medical Teacher, 28(7), e185-e191. Pang, X. P. (2008). A Research on the Development Mechanism of University Counselor Team Based on 360-degree Feedback Assessment Theory [J]. Journal of Zhejiang University of Technology (Social Science), 2, 014.